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Les ETI familiales à l’heure de la transformation managériale.

Entretien avec Philippe Millot, Directeur-Associé du Cabinet Arrowman Executive Search

Propos recueillis par Olivier Durand

Transformation managérialeLes ETI familiales auraient du mal à le rester, c’est ce que nous dit une étude de la BPCE de 2012, qui révèle que seulement 14% d’entre elles demeurent dans le giron de la famille fondatrice en cas de transmission. Un chiffre significatif à comparer aux 72% des ETI italiennes, 55% des allemandes ou encore 58% des néerlandaises qui sont, quant à elles transmises directement aux descendants en cas de cession. C’est souvent lors de cette étape clé que ces entreprises font défaillances. Certes, la fiscalité constitue indéniablement un frein visible à la transmission dans un cadre familial. Mais la gouvernance particulière qui caractérise ces entreprises peut-elle constituer aussi une entrave à leur pérennité ?

1-En quoi, la structure capitalistique des ETI familiales, est-elle de nature à rendre leur modèle managérial différent de celui des autres entreprises ?

Dans ces entreprises, on y parle davantage de patrimoine, celui de la famille, que de capital, et cela change tout. Les femmes et les hommes qui les dirigent, sont un maillon d’une histoire qui a démarré bien avant eux, qu’ils doivent faire vivre pour perpétuer un savoir-faire, une culture et donc un héritage. C’est une force, ces sociétés, souvent ancrées durablement sur leurs territoires, ne recherchent pas une rentabilité maximale et immédiate pour leurs actionnaires.

Ces entreprises préfèrent se projeter dans la durée pour développer une vision de long terme qui les rend particulièrement résilientes face aux aléas économiques.

Les collaborateurs des ETI familiales s’inscrivent aussi dans la durée. Ayant le sentiment de contribuer à l’effort commun dans un environnement porteur de sens, ils sont fidèles à leur entreprise, pour laquelle ils développent un fort sentiment d’appartenance. Une loyauté que l’organisation sait récompenser en privilégiant la promotion interne.

Un fonctionnement qui génère de la stabilité mais qui porte en lui, selon moi, deux handicaps majeurs. En premier lieu, c’est prendre le risque de choisir un manager qui n’est pas toujours le mieux adapté au poste désigné. En second lieu, le risque existe de créer une forme d’autarcie, cristallisant et figeant les pratiques, constituant aussi un frein à la nécessaire régénération de l’entreprise à l’instar de tout corps social.

2-Il serait donc nécessaire, pour certaines de ces entreprises de penser à renouveler leur pratique managériale ? Quels conseils pourriez-vous donner ?

Les ETI familiales ont un potentiel très fort qu’elles pourraient grandement optimiser en prenant le temps d’ausculter leurs pratiques. Souvent, ces entreprises sont fondées par des visionnaires dotés d’une réelle capacité à innover. Si l’organisation peut vivre un certain temps sur cette réussite, l’écueil réside ensuite dans leur difficulté à transcender le modèle originel, ce qui peut la conduire très surement à l’embolie. Dans ce contexte, l’équation gagnante pour le dirigeant consiste à enrichir son modèle d’origine tout en perpétuant l’ADN de son entreprise. Cela suppose une vision claire en termes de politique managériale afin de promouvoir des managers à même d’accompagner ou même piloter cette mutation. Un subtil équilibre va s’avérer nécessaire entre la promotion interne de cadres garants de l’histoire de leur entreprise et le recrutement externe pour apporter du sang neuf et nourrir l’organisation de nouvelles pratiques.

Ces nouveaux managers, dotés d’un référentiel d’entreprise différent, apporteront ainsi une autre impulsion et une énergie régénératrice à l’ensemble de la société. Quand l’ETI familiale pilote sa transformation managériale, elle assure la pérennité et l’enrichissement du modèle qui a fait son succès.

3-Sur quelles compétences le dirigeant qui viendrait de l’extérieur, doit-il miser pour réussir dans une ETI familiale?

Lors de sa prise de poste, ce dirigeant doit bien évidemment s’accorder le temps de comprendre son nouvel environnement d’entreprise, sa spécificité culturelle avec ce que cela suppose d’opportunités mais également de freins au changement. Cette forme d’empathie doit prendre en compte l’histoire familiale avec ses codes.

Ce dirigeant devra évoluer sur une échelle de temps différente en respectant l’héritage de l’entreprise pour mieux le sublimer. Il développera une vision adaptée à ce contexte propre et devra la partager avec les actionnaires familiaux puis avec l’ensemble des collaborateurs de l’entreprise. Ce dirigeant, à la manœuvre pour opérer la transformation managériale de l’entreprise, devra faire preuve d’un subtil équilibre entre un esprit de décision et la capacité à composer sans perdre l’objectif de vue. Associer l’ensemble de ces qualités est assez rare et une recherche maîtrisée confiée à un professionnel s’impose !

4-Dans le cadre d’une transformation managériale, diriez-vous que le recrutement est un point faible ? Si oui Pourquoi ? 

Oui, souvent, le recrutement externe est perçu comme un sujet ponctuel, contre nature, qui ne s’inscrit pas dans un projet global d’enrichissement du modèle d’entreprise existant. Un recrutement externe est souvent abordé comme étant porteur de risque et non d’opportunités ce qui génère des déconvenues.

Un candidat recruté dans cet état d’esprit s’expose à l’échec, l’organisation n’étant pas prête à l’accueillir et encore moins à exploiter ses compétences et plus globalement son potentiel. A l’image d’une greffe qui n’aurait pas réussie, le « corps étranger » est rejeté ce qui n’est pas sans traumatisme pour l’ensemble des parties prenantes.

Un tel recrutement se prépare, il doit susciter l’adhésion et, une fois de plus, s’inscrire dans un projet managérial plus global porté par la Direction de l’entreprise.

5-Quels conseils, pour conclure, pourriez-vous donner aux dirigeants d’ETI familiales dans la conduite de leur transformation managériale ?

La décision d’enrichir l’entreprise par un recrutement extérieur doit être menée dans le cadre d’une politique générale d’enrichissement du modèle managérial et pensée au plus haut niveau comme un véritable projet d’entreprise.

Un modèle managérial propre doit être défini et les compétences associées – notamment comportementales – partagées à tous les niveaux de l’organisation.

Je terminerai sur un point qui me semble essentiel. L’intégration d’un nouveau manager dans une entreprise est au moins aussi déterminante que son processus de recrutement en tant que tel. Le renouvellement managérial d’une entreprise, à l’image par exemple d’une politique d’innovation, doit constituer un effort permanent, constant et cohérent dont le dirigeant est le seul maître d’œuvre.

 


L’IoT connecte le monde !

Entretien avec Benoît Andrade, Directeur-Associé du Cabinet Arrowman Executive Search

Propos recueillis par Olivier Durand

smart industry

Les objets connectés se déploient dans tous les secteurs.  Ils concernent aussi bien le monde de l’industrie que les biens destinés aux particuliers. Les chiffres en témoignent, selon le Cabinet Gartner, il y avait 20 milliards d’objets connectés dans le monde en 2017, il y en aurait 75 milliards d’ici 2025. Mais commençons par le début qu’est-ce que l’Internet des Objets au juste?

« Il s’agit de l’univers des objets physiques connectés entre eux et qui apportent de l’intelligence. Ils ont la capacité de prendre des initiatives en toute autonomie sans intervention humaine. Ils communiquent les uns avec les autres et facilitent l’aide à la décision en remontant des informations en live».

Où trouve-t-on de l’Internet des Objets ?

« Partout où il y a des applications possibles. En domotique, l’IoT recouvre tous les appareils électroménagers communicants, les compteurs intelligents, les détecteurs de présence ou de fumée et les capteurs. Par exemple, un détecteur connecté a les moyens d’informer un centre de supervision que sa batterie est sur le point de s’épuiser. Envoyer des messages, alerter, relève du monde de l’IoT. Ce système qui rend les produits configurables, paramétrables, les place, de fait, au cœur d’une solution avec de la supervision, de la maintenance, des possibilités d’amélioration, nous entrons dans la notion de service et cela crée de la valeur économique.

Dans le monde de l’industrie, les équipementiers aéronautiques conçoivent et construisent des moteurs d’avions civils bardés de capteurs, qui en temps réel et en continu, pendant toute la durée des vols, transmettent des informations à la fois aux services techniques des compagnies mais aussi aux constructeurs. Parce que des algorithmes ont défini au préalable les paramètres de fonctionnement normalisés pour chaque phase du vol, une information relayée qui sortirait du cadre prédéfini, pourrait signifier la présence d’une défaillance potentielle qui générerait une action de maintenance préventive, une intervention judicieuse et non systématique ».

Tous les secteurs de l’économie sont-ils concernés par l’IoT ?

« A ce jour, je dirai que c’est plutôt l’industrie qui en tire profit, notamment grâce à « l’usine 4.0 ». C’est un écosystème qui fait intervenir du hardware, du software, des télécommunications et des bases de données. Les systèmes de production entièrement automatisés et connectés communiquent les uns avec les autres. C’est cette communication qui constitue le cœur de l’usine 4.0. Toute la chaîne de production fonctionne sans intervention humaine, depuis l’introduction de la matière première jusqu’à l’emballage et le stockage du produit ».

A quels enjeux humains sont confrontées les entreprises qui se lancent dans l’IoT ?

« En matière d’IoT, parce que les projets sont complexes, ils impliquent l’ensemble des métiers de l’entreprise, la production, la maintenance, la logistique, le commercial…, bref, tout le monde doit parler avec tout le monde. Ce sont des projets structurants qui imposent une collaboration ouverte, le partage et la diffusion de l’information. Ils remettent ainsi en cause l’organisation originelle de l’entreprise obligée d’évoluer vers une structure transversale moins hiérarchique ».

Selon International Data Corporation, le volume des données générées par l’IoT double tous les deux ans et dépassera les 40.000 milliards de giga-octets d’ici à 2020 dans le monde. Des milliards d’informations recueillies et stockées mais pour quel usage ?

« Le Big Data, bouscule le fonctionnement des entreprises et leur pratique du business par la quantité énorme des données générées, leur rapidité de renouvellement dans un univers de plus en plus connecté et par la multiplicité des formats gérés: numérique, texte, son et image. L’enjeu qui est double, réside dans la qualité du stockage des données et de leur sécurisation ainsi que dans l’étude et l’analyse que l’on peut en faire pour en tirer des enseignements, et du coup, prendre des décisions pertinentes.

Usage interne du Big Data

Il met en lumière les performances de chacun et la consolidation des informations permet de définir plus finement les éventuelles faiblesses des chaînes de production.

Usage externe du Big Data

Il permet d’anticiper les attentes des clients ou aider à fixer le prix juste d’un nouveau produit. Mais, je tiens à souligner que le Big Data crée peu voire pas d’intelligence en soi, il ne produit que des informations brutes.  C’est à l’entreprise qui en dispose de savoir structurer les informations par rapport à ses réflexions et… à condition de disposer des compétences humaines pour le faire ».

Du coup, sur quels métiers spécifiques s’appuyer pour développer des projets en IoT et retirer de la valeur des données récoltées ?

« Pour tirer de la valeur de ses données collectées, l’entreprise doit recruter trois types de profils, le Directeur de Projet, le Data Scientist et le Data Manager.

Le Directeur de Projet, pilote celui-ci dans son intégralité, et possède obligatoirement une vision globale. Charismatique il a l’aptitude de faire en sorte que tout le monde travaille dans la même direction, ses compétences qui relèvent autant des « télécoms » que de la data, le mettent en position d’être le garant du respect des objectifs.

Le Data Scientist utilise la puissance de calcul de données et modélise des algorithmes pour répondre à un besoin concret.  C’est un métier complexe qui nécessite un solide bagage scientifique, la maîtrise des méthodes d’analyses de données et de l’informatique. Il doit aussi bien cerner les métiers de son entreprise pour proposer des solutions efficaces. D’ailleurs dans ce métier la tendance actuelle est de se spécialiser par secteur d’activité. C’est un métier particulièrement recherché, et la pénurie de compétence en ce domaine est un frein au développement des projets.

Quant au data manager, il veille à s’assurer de l’opérationnalité et de la disponibilité des données mais pas uniquement. Son rôle consiste également à structurer et analyser les données  pour qu’elles apportent des informations plus fines et qu’elles facilitent la  prise de décision.  Le data manager doit ainsi dialoguer avec l’ensemble des services de l’entreprise ».

Une dernière question, le Big Data impacte-t-il votre métier de chasseur de tête ?

« Le Big Data répond déjà à une partie du besoin en matière de recrutement car il fiabilise et réduit la durée du sourcing (identification des profils). Mais le rôle de la machine s’arrête là pour le moment en tous les cas. Le temps gagné à chercher les candidats, permet au consultant de se concentrer sur l’essentiel, à savoir la rencontre et les entretiens. Car la machine ne pose pas encore les questions ! Comprendre les besoins de nos clients, saisir la personnalité des candidats, l’ordinateur ne sait pas le faire. L’enjeu du recruteur que je suis est d’arriver à déterminer comment se comportera le candidat une fois en poste. L’usage du « serious game » pourra être, à mon sens, une réponse à cette question, en mettant le candidat en situation au travers d’un cas pratique pour déterminer son profil et son adéquation au poste pour lequel il postule ».


Vincent Monnet devient Associé d'Arrowman Executive Search !

Vincent MONNET diplômé de l’école Centrale (Marseille) et spécialiste du recrutement par approche directe dans le secteur IT / Digital et des Systèmes d’Information, a rejoint Arrowman Executive Search en 2015. 
 
Il devient Associé du cabinet à partir de Septembre 2018. 
 
Toute l’équipe d’Arrowman Executive Search lui souhaite plein succès dans cette nouvelle étape !

Rejoignez ARROWMAN Executive Search : leader indépendant dans le recrutement de dirigeants et d’experts !

ARROWMAN Executive Search confirme son positionnement sur le segment de l’entrepreneuriat et de l’innovation et poursuit son développement en recrutant de nouveaux associés.

ARROWMAN Executive Search c’est :

• Une équipe de 8 Associés et Consultants experts de leurs secteurs d’intervention,

• Une équipe de 8 Chargés de recherche internes et externes,

• WideSearch, société de recherche implantée à Lille et 100% dédiée à nos missions,

• Lense & Lumen Advisory Group, représentant 50 consultants dans 20 pays différents. ARROWMAN fait partie avec l’Allemagne, la Suisse, le Danemark et la Finlande des pays fondateurs du réseau : lladvisorygroup.com.

ARROWMAN Executive Search c’est aussi :

• Un partnership en pleine évolution,

• Un sens de l’engagement auprès des clients, des candidats et des entrepreneurs,

• Un fort réseau de partenaires : conseils stratégiques et investisseurs,

• Une vision d’entreprise de long terme partagée avec nos clients,

• Un traitement de l’information et des outils permettant à nos clients de bien positionner leurs nouvelles offres et de faire évoluer leurs organisations en recrutant de nouveaux talents en phase avec leur culture.

Notre ambition est claire pour les 3 ans à venir : confirmer notre positionnement dans l’Executive Search sur le segment de l’entrepreneuriat et de l’innovation et devenir le leader indépendant de l’Executive Search !

Consultant senior, Associé ou Dirigeant d’un cabinet de chasse de tête, si vous souhaitez partager notre aventure entrepreneuriale, contactez-moi directement sur ma messagerie : jpscandella@arrowman.eu. Jean-Pierre Scandella, Associé-Gérant.

Pour plus d’informations, consultez notre site www.arrowman.eu.


SMART INDUSTRIE

  • 17 Sep. 2018

L’ubérisation de l’industrie française n’aura pas lieu. La 4e révolution industrielle est d’ores et déjà entamée. La surprise : c’est qu’en étant menée par les hommes avec les hommes, cette révolution brise d’elle-même tous les fantasmes, pour devenir une réalité passionnante à observer. 

Industrie Intelligente

Smart Industry

La tendance est discrète mais elle est profonde. La numérisation des outils de production est bel et bien entamée, avec pour l’accompagner, des experts particulièrement agiles et rapides qu’il faudra apprendre à attirer et fidéliser. L’industrie du futur se concrétise donc mais pas comme on l’avait annoncé.

L’entreprise industrielle est en processus constant d’amélioration. Elle touche concrètement du doigt les bénéfices qu’elle peut tirer de la transformation digitale : efficience, temps de travail, sécurité… Cette prise de conscience a « invité » les métiers traditionnels à se muscler en s’appuyant en interne sur des compétences nouvelles.

 

Nouvelles expertises digitales et interactivité:

Des compétences (analyse de données, architectes IoT, experts sécurité) viennent  « organiser » l’usine 4.0 en apportant leur expertise mais aussi leur vision et leurs « usages ». Le mode collaboratif s’impose dès lors aux industriels. Une approche de travail différente mais qui montre rapidement son efficacité. Les interconnexions entre l’outil de production et les systèmes d’information nécessitent également l’implication de nouvelles générations de Directeurs de Programmes. Ces derniers apportent non seulement  des compétences techniques très étendues  mais aussi  de réelles qualités de communication pour gérer le changement.  

Les freins à la transformation:

 Même si l’industrie française n’a plus à prouver sa réelle maturité, il reste qu’elle doit toujours faire face aux mêmes obstacles : frilosité financière, difficulté à justifier le retour sur investissement, ancienneté des équipements, et enfin, manque de compétences.

C’est ce dernier point qui revient le plus souvent lorsque l’on interroge les acteurs industriels. Pourtant les premiers résultats observés, en matière d’optimisation de la maintenance prédictive notamment, rassurent et encouragent.

 

Dynamisation des acteurs:

Les entreprises, d’une part, ont un besoin vital d’appuyer leur vision stratégique sur des profils capables de l’appliquer en structurant les équipes et en analysant les répercussions à moyen et long terme. 

Les candidats, d’autre part, trouvent du sens à leur implication et un terrain d’action à la mesure de leur haut potentiel.

 

Et après ?

Une fois captés, ces profils devront cependant être régulièrement challengés en ayant au préalable pris conscience que le temps industriel n’est parfois pas toujours adapté à leur fonctionnement.

L’enjeu pour les recruteurs est donc aujourd’hui d’accompagner ce changement culturel.

Et pour les candidats… de ne pas trop s’impatienter.

 

 

 

 

 


Sur quels « soft skills* » devront miser les cadres pour maintenir leur employabilité ?

  • 27 Juin. 2018

Entretien avec Jean-Pierre Scandella, Associé-Gérant du Cabinet Arrowman Executive Search

Propos recueillis par Olivier Durand

Les emplois du futur n’existent pas encore, 50% des emplois seront transformés dans les dix ans, 10 à 20% seront créés et autant vont peut-être disparaître.

Sur quels « soft skills* » devront miser les cadres pour maintenir leur employabilité ?

« Nous assistons à une révolution des métiers. Bien que personne ne soit capable raisonnablement de prévoir l’avenir, des tendances fortes sont observables en termes de compétences à acquérir et de savoir-être à adopter. Le contexte de transformation globale, de multiplication des flux d’information, de prise en charge simultanée d’une multitude de projets, oblige de fait le manager à faire preuve d’esprit critique pour rompre avec ses croyances, être en position d’avancer et de discriminer avec un jugement affiné, pour faire avec les événements mais pas contre. Par ailleurs, les conditions économiques qui imposent la recherche de nouveaux leviers de croissance, cela dans tous les secteurs, industrie, luxe, distribution… obligent désormais à travailler de manière transversale et collaborative. Travailler en équipe multidisciplinaires est le leitmotiv. Enfin, aux managers de faire preuve de créativité et d’innovation, parce qu’il est possible de faire plus et mieux avec moins, les organisations nous demandent de leur dénicher des « intra preneurs ». On peut dire que la créativité prime désormais sur les compétences techniques».

Pour un manager, la compréhension globale des situations est-elle un avantage ?

« Evidemment ! 100% des demandes de nos clients vont dans ce sens. Mais sur ce point précis, nous sommes confrontés à la rareté des profils. La vision globale et l’esprit de synthèse ne sont pas les qualités premières des candidats, qui sont souvent spécialistes finalement d’un bout de la chaîne de valeur ».

La capacité de communication, et la compétence relationnelle, vous paraissent-elles encore d’actualité ?

« La capacité de communication, elle n’est pas nouvelle, mais reste d’actualité. Toute personne pourvue de responsabilité est une courroie de transmission. Le manager doit démontrer des aptitudes de leadership personnel. Reconnu comme digne de confiance et donc convaincant, il doit suggérer du bon vouloir de la part de ses collaborateurs pour les mener vers la réalisation des objectifs mais aussi vers la transformation. Le manager d’aujourd’hui n’est plus expert tout seul, celui qui le reste n’est pas efficace. Les compétences relationnelles, si elles ne sont pas expressément formulées, demeurent essentielles. Le manager doit concilier exigence et bienveillance. Se mettre à la place de l’autre, faire preuve d’empathie est une qualité primordiale notamment pour le middle-management dont la mission d’entre deux est délicate ».

Les technologies de l’information bouleversent le paysage, dans quelles mesures impactent-t-elles le recrutement des managers ?

«Il n’y a plus un métier qui ne serait pas concerné par la data ou le digital. La révolution est en marche ! Ces technologies viennent se nicher dans des fonctions où on ne les attendaient pas forcément. Les postes de Direction Générale, qui étaient observatrices de l’expertise sont elles aussi de plus en plus concernées. Les organisations introduisent des dirigeants qui doivent impérativement maîtriser ces technologies. Il n’est plus envisageable de pouvoir faire carrière sans. D’ailleurs, les entreprises qui peinent à évoluer, sont gérées à l’ancienne et n’ont pas su faire évoluer leur état-major ».

Vous disiez en préambule qu’il est impossible de prévoir l’avenir. Du coup, quelle qualité en particulier peut-on exiger du dirigeant pour donner du sens quand le brouillard tombe? 

« Le manager doit se positionner dans une logique de veille continue. C’est une capacité fondamentale à cultiver, pour capter les signaux, les tendances, en résumé ce qui fera la réalité de son entreprise demain. C’est une aptitude qui est par exemple réclamée pour la fonction de DSI. Il est tellement difficile de faire les bon choix stratégiques. Les titulaires de ce poste doivent être des baliseurs, des gens qui éclairent le chemin. L’entreprise a besoin de faire monter à bord des managers qui la font avancer et lui font prendre le bon cap ».

Ces « savoir-faire » et « savoir être », concerneront ils certaines fonctions en particulier ou compte tenu des mutations actuelles seront-elles nécessaires pour l’ensemble des collaborateurs ?

« Objectivement, oui tout le monde est concerné, en tous les cas les cadres le sont tous. Même si ce n’est pas une révolution et une nouveauté pour les dirigeants entrepreneurs. L’introduction des technologies de l’information, casse les hiérarchies traditionnelles. Mais tout le monde ne dispose pas du même niveau de formation au démarrage. Les organisations nous demandent des cadres pourvus de toutes ces qualités, avec 100% d’expertise, sans miser sur la formation en interne. Nous aimerions qu’elles investissent sur ce point en particulier. La réalité du marché doit induire des compromis. Les organisations définissent des postes qui ne tiennent pas toujours compte de la réalité des populations, le mouton à cinq pattes est de plus en plus compliqué à dénicher, nous ne recrutons que des femmes et des hommes ».

Pour conclure, que manque-t-il in fine pour réellement progresser dans l’organisation ?

« Les managers doivent impérativement trouver ou retrouver le goût du risque. Il y a encore trop d’autocensure dans l’entreprise. Accepter le risque, c’est tout simplement accepter de gagner. Et à part gagner que peut-t-il arriver d’autre ? Dans l’organisation, tout est pensé, cadré, digéré, processé, le manager doit pourtant lutter pour garder sa dimension personnelle et l’assumer. Le bon manager est celui qui accepte de se dire qu’il ne peut être champion tout seul, sait s’entourer des compétences qui lui manquent, bref qui complète le puzzle avec agilité ! ».

*Définies notamment par Tony Wagner, chercheur au sein de la Harvard Graduate School of Innovation, les « soft skills » sont au nombre de sept :

– Esprit critique et résolution de problèmes

– Capacité créative et d’innovation

– Capacité de compréhension globale des situations et notamment d’un point de vue transculturel

– Capacité de communication et compétences relationnelles

– Maîtrise des technologies de l’information

– Capacité à apprendre tout au long de sa vie, capacité à évoluer dans sa carrière et donc de changer de travail

– Capacité à être agile et à entreprendre. Gestion de soi agilité émotionnelle


ARROWMAN Executive Search's 14th anniversary celebration

  • 11 Juin. 2018

ARROWMAN Executive Search’s team is celebrating its 14th anniversary this week and confirming its head hunting positioning in entrepreneurship, innovation and international development. Les Echos and Statista placed our firm among the best recruitment firms in the Executive Search category of the year 2018. 

The recruitment business is doing well this year and we would like to thank our clients, partners and the candidates who place their long-term trust in us for their strategic development and technological transformation challenges. 

We conduct more and more top management missions in the sectors of industry, health, luxury, distribution, IT, and services. Aware of our clients’ search for new growth levers and of the transformation of their organizations, we make sure to provide them with the best advice while respecting their values. 

In a tight and complex market, executive managers and experts can provide added value to companies that can distinguish them more and more from their competitors. The best products or the financial resources invested no longer suffice; we have entered an era where human capital has become the key and differentiating factor. Aware of this evolution, we put our primary emphasis on human qualities. ARROWMAN Executive Search’s goal is focusing on tailor-made solutions. 

Jean-​Pierre Scandella, Managing Partner of ARROWMAN Executive Search. 

ARROWMAN Executive Search is also a founding partner of the international network Lense & Lumen Advisory Group and supports the innovation syndicat: the SYNNOV.


ARROWMAN Executive Search fête son 14ème anniversaire !

  • 4 Juin. 2018

 

Toute l’équipe d’ARROWMAN Executive Search fête cette semaine son 14ème anniversaire qui confirme son positionnement dans la chasse de tête sur l’entreprenariat, l’innovation et le développement international. Les Echos et Statista ont placé notre cabinet parmi les meilleurs cabinets de recrutement dans la catégorie Executive Search pour l’année 2018.

L’activité du recrutement se porte plutôt bien cette année et nous remercions nos clients, partenaires et les candidats qui nous font confiance sur le long terme sur des enjeux de développement stratégique et de transformation technologique.

Nous réalisons de plus en plus de missions de top management dans l’industrie, la santé, le luxe, la distribution, l’IT et les services. Conscients de la recherche de nouveaux leviers de croissance chez nos clients et de la transformation de leurs organisations, nous veillons à leur apporter le meilleur conseil en respectant leurs valeurs.

Sur un marché tendu et complexe, les cadres dirigeants et les experts peuvent offrir aux entreprises une valeur ajoutée qui fait de plus en plus la différence par rapport à leurs compétiteurs. Le meilleur produit, les moyens financiers investis ne suffisent plus, nous sommes bien entrés dans une époque où le capital humain est un facteur clé et différenciateur. Convaincus de cette évolution, nous accordons en priorité une grande importance aux qualités humaines.

L’objectif pour ARROWMAN Executive Search est plus que jamais de privilégier des solutions sur mesure.

Jean-Pierre Scandella, Fondateur et Gérant d’ARROWMAN Executive Search

ARROWMAN Executive Search est aussi partenaire du réseau international Lense & Lumen Advisory Group et soutient le Syndicat de l’innovation : le SYNNOV.

 


ARROWMAN Executive Search's team is happy to announce the arrival of a new Partner.

  • 23 Mai. 2018

Renaud PRODEL joined as a Partner of ARROWMAN Executive Search, European direct approach recruitment and leadership consultancy firm, to grow its footprint in the UK. Based in London, he is in charge of Executives and Board Members recruitment in the UK, as well as development of the Educational Practice in France and in the UK.

He graduated from the University of Paris X Nanterre with a Masters in Economics, then from Oxford University (Saïd Business School) and HEC Paris with an Executive Masters in Consulting and Change Management Coaching. He began his career as an Auditor for Industry, Real Estate and Consumer products.

He continued his career with 19 years of experience in international executive search for experts and leaders before starting his own company. He is also an expert in human dynamic factors for transformation and change.


L&L MEETING IN MILAN

  • 30 Mar. 2018

As we usually do at least twice a year, all L&L members met on March 21 & 22 in Milan.

One of the most important topics of this meeting was to exchange ideas and solutions regarding the current economic situation in Europe: indeed, most of our economies are booming, the working market is very active and it has become much harder to find and to attract talent. In this exciting but also challenging context, we think that our role is to support our Clients by being more attractive and more reactive. In this “war of talents” we concluded that “Pay attention to people” should be one of the key factors of success.

Another important topic of this meeting was our expansion: we are proud and happy to announce that L&L Advisory Group now has two new members in Sweden and in Italy. We would like to introduce and welcome Högström & Co and Arethusa. Both are well known and well established in their own countries, they have strong experience and expertise in the Executive Search industry, and they share the L&L Advisory Group DNA: a high level of professionalism, commitment and service, and strong human values. We invite our clients and partners to start using their services.