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SMART INDUSTRIE

  • 17 Sep. 2018

L’ubérisation de l’industrie française n’aura pas lieu. La 4e révolution industrielle est d’ores et déjà entamée. La surprise : c’est qu’en étant menée par les hommes avec les hommes, cette révolution brise d’elle-même tous les fantasmes, pour devenir une réalité passionnante à observer. 

Industrie Intelligente

Smart Industry

La tendance est discrète mais elle est profonde. La numérisation des outils de production est bel et bien entamée, avec pour l’accompagner, des experts particulièrement agiles et rapides qu’il faudra apprendre à attirer et fidéliser. L’industrie du futur se concrétise donc mais pas comme on l’avait annoncé.

L’entreprise industrielle est en processus constant d’amélioration. Elle touche concrètement du doigt les bénéfices qu’elle peut tirer de la transformation digitale : efficience, temps de travail, sécurité… Cette prise de conscience a « invité » les métiers traditionnels à se muscler en s’appuyant en interne sur des compétences nouvelles.

 

Nouvelles expertises digitales et interactivité:

Des compétences (analyse de données, architectes IoT, experts sécurité) viennent  « organiser » l’usine 4.0 en apportant leur expertise mais aussi leur vision et leurs « usages ». Le mode collaboratif s’impose dès lors aux industriels. Une approche de travail différente mais qui montre rapidement son efficacité. Les interconnexions entre l’outil de production et les systèmes d’information nécessitent également l’implication de nouvelles générations de Directeurs de Programmes. Ces derniers apportent non seulement  des compétences techniques très étendues  mais aussi  de réelles qualités de communication pour gérer le changement.  

Les freins à la transformation:

 Même si l’industrie française n’a plus à prouver sa réelle maturité, il reste qu’elle doit toujours faire face aux mêmes obstacles : frilosité financière, difficulté à justifier le retour sur investissement, ancienneté des équipements, et enfin, manque de compétences.

C’est ce dernier point qui revient le plus souvent lorsque l’on interroge les acteurs industriels. Pourtant les premiers résultats observés, en matière d’optimisation de la maintenance prédictive notamment, rassurent et encouragent.

 

Dynamisation des acteurs:

Les entreprises, d’une part, ont un besoin vital d’appuyer leur vision stratégique sur des profils capables de l’appliquer en structurant les équipes et en analysant les répercussions à moyen et long terme. 

Les candidats, d’autre part, trouvent du sens à leur implication et un terrain d’action à la mesure de leur haut potentiel.

 

Et après ?

Une fois captés, ces profils devront cependant être régulièrement challengés en ayant au préalable pris conscience que le temps industriel n’est parfois pas toujours adapté à leur fonctionnement.

L’enjeu pour les recruteurs est donc aujourd’hui d’accompagner ce changement culturel.

Et pour les candidats… de ne pas trop s’impatienter.

 

 

 

 

 


Sur quels « soft skills* » devront miser les cadres pour maintenir leur employabilité ?

  • 27 Juin. 2018

Entretien avec Jean-Pierre Scandella, Associé-Gérant du Cabinet Arrowman Executive Search

Propos recueillis par Olivier Durand

Les emplois du futur n’existent pas encore, 50% des emplois seront transformés dans les dix ans, 10 à 20% seront créés et autant vont peut-être disparaître.

Sur quels « soft skills* » devront miser les cadres pour maintenir leur employabilité ?

« Nous assistons à une révolution des métiers. Bien que personne ne soit capable raisonnablement de prévoir l’avenir, des tendances fortes sont observables en termes de compétences à acquérir et de savoir-être à adopter. Le contexte de transformation globale, de multiplication des flux d’information, de prise en charge simultanée d’une multitude de projets, oblige de fait le manager à faire preuve d’esprit critique pour rompre avec ses croyances, être en position d’avancer et de discriminer avec un jugement affiné, pour faire avec les événements mais pas contre. Par ailleurs, les conditions économiques qui imposent la recherche de nouveaux leviers de croissance, cela dans tous les secteurs, industrie, luxe, distribution… obligent désormais à travailler de manière transversale et collaborative. Travailler en équipe multidisciplinaires est le leitmotiv. Enfin, aux managers de faire preuve de créativité et d’innovation, parce qu’il est possible de faire plus et mieux avec moins, les organisations nous demandent de leur dénicher des « intra preneurs ». On peut dire que la créativité prime désormais sur les compétences techniques».

Pour un manager, la compréhension globale des situations est-elle un avantage ?

« Evidemment ! 100% des demandes de nos clients vont dans ce sens. Mais sur ce point précis, nous sommes confrontés à la rareté des profils. La vision globale et l’esprit de synthèse ne sont pas les qualités premières des candidats, qui sont souvent spécialistes finalement d’un bout de la chaîne de valeur ».

La capacité de communication, et la compétence relationnelle, vous paraissent-elles encore d’actualité ?

« La capacité de communication, elle n’est pas nouvelle, mais reste d’actualité. Toute personne pourvue de responsabilité est une courroie de transmission. Le manager doit démontrer des aptitudes de leadership personnel. Reconnu comme digne de confiance et donc convaincant, il doit suggérer du bon vouloir de la part de ses collaborateurs pour les mener vers la réalisation des objectifs mais aussi vers la transformation. Le manager d’aujourd’hui n’est plus expert tout seul, celui qui le reste n’est pas efficace. Les compétences relationnelles, si elles ne sont pas expressément formulées, demeurent essentielles. Le manager doit concilier exigence et bienveillance. Se mettre à la place de l’autre, faire preuve d’empathie est une qualité primordiale notamment pour le middle-management dont la mission d’entre deux est délicate ».

Les technologies de l’information bouleversent le paysage, dans quelles mesures impactent-t-elles le recrutement des managers ?

«Il n’y a plus un métier qui ne serait pas concerné par la data ou le digital. La révolution est en marche ! Ces technologies viennent se nicher dans des fonctions où on ne les attendaient pas forcément. Les postes de Direction Générale, qui étaient observatrices de l’expertise sont elles aussi de plus en plus concernées. Les organisations introduisent des dirigeants qui doivent impérativement maîtriser ces technologies. Il n’est plus envisageable de pouvoir faire carrière sans. D’ailleurs, les entreprises qui peinent à évoluer, sont gérées à l’ancienne et n’ont pas su faire évoluer leur état-major ».

Vous disiez en préambule qu’il est impossible de prévoir l’avenir. Du coup, quelle qualité en particulier peut-on exiger du dirigeant pour donner du sens quand le brouillard tombe? 

« Le manager doit se positionner dans une logique de veille continue. C’est une capacité fondamentale à cultiver, pour capter les signaux, les tendances, en résumé ce qui fera la réalité de son entreprise demain. C’est une aptitude qui est par exemple réclamée pour la fonction de DSI. Il est tellement difficile de faire les bon choix stratégiques. Les titulaires de ce poste doivent être des baliseurs, des gens qui éclairent le chemin. L’entreprise a besoin de faire monter à bord des managers qui la font avancer et lui font prendre le bon cap ».

Ces « savoir-faire » et « savoir être », concerneront ils certaines fonctions en particulier ou compte tenu des mutations actuelles seront-elles nécessaires pour l’ensemble des collaborateurs ?

« Objectivement, oui tout le monde est concerné, en tous les cas les cadres le sont tous. Même si ce n’est pas une révolution et une nouveauté pour les dirigeants entrepreneurs. L’introduction des technologies de l’information, casse les hiérarchies traditionnelles. Mais tout le monde ne dispose pas du même niveau de formation au démarrage. Les organisations nous demandent des cadres pourvus de toutes ces qualités, avec 100% d’expertise, sans miser sur la formation en interne. Nous aimerions qu’elles investissent sur ce point en particulier. La réalité du marché doit induire des compromis. Les organisations définissent des postes qui ne tiennent pas toujours compte de la réalité des populations, le mouton à cinq pattes est de plus en plus compliqué à dénicher, nous ne recrutons que des femmes et des hommes ».

Pour conclure, que manque-t-il in fine pour réellement progresser dans l’organisation ?

« Les managers doivent impérativement trouver ou retrouver le goût du risque. Il y a encore trop d’autocensure dans l’entreprise. Accepter le risque, c’est tout simplement accepter de gagner. Et à part gagner que peut-t-il arriver d’autre ? Dans l’organisation, tout est pensé, cadré, digéré, processé, le manager doit pourtant lutter pour garder sa dimension personnelle et l’assumer. Le bon manager est celui qui accepte de se dire qu’il ne peut être champion tout seul, sait s’entourer des compétences qui lui manquent, bref qui complète le puzzle avec agilité ! ».

*Définies notamment par Tony Wagner, chercheur au sein de la Harvard Graduate School of Innovation, les « soft skills » sont au nombre de sept :

– Esprit critique et résolution de problèmes

– Capacité créative et d’innovation

– Capacité de compréhension globale des situations et notamment d’un point de vue transculturel

– Capacité de communication et compétences relationnelles

– Maîtrise des technologies de l’information

– Capacité à apprendre tout au long de sa vie, capacité à évoluer dans sa carrière et donc de changer de travail

– Capacité à être agile et à entreprendre. Gestion de soi agilité émotionnelle


ARROWMAN Executive Search's 14th anniversary celebration

  • 11 Juin. 2018

ARROWMAN Executive Search’s team is celebrating its 14th anniversary this week and confirming its head hunting positioning in entrepreneurship, innovation and international development. Les Echos and Statista placed our firm among the best recruitment firms in the Executive Search category of the year 2018. 

The recruitment business is doing well this year and we would like to thank our clients, partners and the candidates who place their long-term trust in us for their strategic development and technological transformation challenges. 

We conduct more and more top management missions in the sectors of industry, health, luxury, distribution, IT, and services. Aware of our clients’ search for new growth levers and of the transformation of their organizations, we make sure to provide them with the best advice while respecting their values. 

In a tight and complex market, executive managers and experts can provide added value to companies that can distinguish them more and more from their competitors. The best products or the financial resources invested no longer suffice; we have entered an era where human capital has become the key and differentiating factor. Aware of this evolution, we put our primary emphasis on human qualities. ARROWMAN Executive Search’s goal is focusing on tailor-made solutions. 

Jean-​Pierre Scandella, Managing Partner of ARROWMAN Executive Search. 

ARROWMAN Executive Search is also a founding partner of the international network Lense & Lumen Advisory Group and supports the innovation syndicat: the SYNNOV.


ARROWMAN Executive Search fête son 14ème anniversaire !

  • 4 Juin. 2018

 

Toute l’équipe d’ARROWMAN Executive Search fête cette semaine son 14ème anniversaire qui confirme son positionnement dans la chasse de tête sur l’entreprenariat, l’innovation et le développement international. Les Echos et Statista ont placé notre cabinet parmi les meilleurs cabinets de recrutement dans la catégorie Executive Search pour l’année 2018.

L’activité du recrutement se porte plutôt bien cette année et nous remercions nos clients, partenaires et les candidats qui nous font confiance sur le long terme sur des enjeux de développement stratégique et de transformation technologique.

Nous réalisons de plus en plus de missions de top management dans l’industrie, la santé, le luxe, la distribution, l’IT et les services. Conscients de la recherche de nouveaux leviers de croissance chez nos clients et de la transformation de leurs organisations, nous veillons à leur apporter le meilleur conseil en respectant leurs valeurs.

Sur un marché tendu et complexe, les cadres dirigeants et les experts peuvent offrir aux entreprises une valeur ajoutée qui fait de plus en plus la différence par rapport à leurs compétiteurs. Le meilleur produit, les moyens financiers investis ne suffisent plus, nous sommes bien entrés dans une époque où le capital humain est un facteur clé et différenciateur. Convaincus de cette évolution, nous accordons en priorité une grande importance aux qualités humaines.

L’objectif pour ARROWMAN Executive Search est plus que jamais de privilégier des solutions sur mesure.

Jean-Pierre Scandella, Fondateur et Gérant d’ARROWMAN Executive Search

ARROWMAN Executive Search est aussi partenaire du réseau international Lense & Lumen Advisory Group et soutient le Syndicat de l’innovation : le SYNNOV.

 


ARROWMAN Executive Search's team is happy to announce the arrival of a new Partner.

  • 23 Mai. 2018

Renaud PRODEL joined as a Partner of ARROWMAN Executive Search, European direct approach recruitment and leadership consultancy firm, to grow its footprint in the UK. Based in London, he is in charge of Executives and Board Members recruitment in the UK, as well as development of the Educational Practice in France and in the UK.

He graduated from the University of Paris X Nanterre with a Masters in Economics, then from Oxford University (Saïd Business School) and HEC Paris with an Executive Masters in Consulting and Change Management Coaching. He began his career as an Auditor for Industry, Real Estate and Consumer products.

He continued his career with 19 years of experience in international executive search for experts and leaders before starting his own company. He is also an expert in human dynamic factors for transformation and change.


L&L MEETING IN MILAN

  • 30 Mar. 2018

As we usually do at least twice a year, all L&L members met on March 21 & 22 in Milan.

One of the most important topics of this meeting was to exchange ideas and solutions regarding the current economic situation in Europe: indeed, most of our economies are booming, the working market is very active and it has become much harder to find and to attract talent. In this exciting but also challenging context, we think that our role is to support our Clients by being more attractive and more reactive. In this “war of talents” we concluded that “Pay attention to people” should be one of the key factors of success.

Another important topic of this meeting was our expansion: we are proud and happy to announce that L&L Advisory Group now has two new members in Sweden and in Italy. We would like to introduce and welcome Högström & Co and Arethusa. Both are well known and well established in their own countries, they have strong experience and expertise in the Executive Search industry, and they share the L&L Advisory Group DNA: a high level of professionalism, commitment and service, and strong human values. We invite our clients and partners to start using their services.


Innovation et développement produits

ARROWMAN Executive Search est le partenaire de longue date des entrepreneurs et dirigeants des ETI et sociétés patrimoniales. Nos consultants spécialisés et expérimentés répondent à des problématiques aussi spécifiques que pointues : structuration de comités de direction, succession, transformation digitale, IPO, organisation industrielle …

Je vous propose de découvrir ci-dessous un aperçu de la valeur ajoutée d’ARROWMAN Executive Search sur des sujets d’innovation et de développement produits.

Secteur d’activité :

Equipements électriques – Solutions digitales de gestion et de distribution d’énergie.

Typologie d’entreprise :

ETI européenne indépendante leader sur son marché.

Problématique stratégique :

L’entreprise développe une nouvelle offre digitale et IOT en créant une division spécialisée et transversale. 

Réponse Arrowman Executive Search :

Benoît Andrade  accompagne la Direction du Pôle Service dans le recrutement d’un Delivery Manager assurant le pilotage de projet dans une logique de co-construction entre les acteurs internes de l’entreprise (métiers, direction technique) et les partenaires externes (éditeurs de logiciels, intégrateurs).


Politique RH des ETI et groupes patrimoniaux : régénérescence programmée !

En présentant un caractère endémique, la politique RH des ETI et plus particulièrement des groupes patrimoniaux soulève depuis toujours les mêmes observations. Parce que bien souvent fondées sur un savoir-faire spécifique, parce qu’attachées à une histoire, ces entreprises peuvent parfois rencontrer des difficultés pour faire évoluer leur modèle de politique RH. Et pourtant, la régénérescence de ce dernier devient un enjeu majeur pour la croissance et le développement de ces entreprises si spécifiques.

Quand l’heure du changement arrive, ce que l’on craint le plus n’est pas de quitter l’avant ni de découvrir l’après. Ce que l’on craint à dire vrai, c’est le passage. Cette notion de passage prend tout son sens lorsque l’on parle des ETI ou des groupes familiaux car avec le passage vient l’idée de transmission, une notion fondamentale, pour ne pas dire vitale pour ce type d’entreprises. Transmettre, oui mais comment ? Transmettre pour protéger, pour préserver, pour continuer. Ou transmettre pour se transformer ? Pas de croissance, pas de développement sans transformation, sans renouvellement des hommes et des générations. La verticalité des ETI ou des groupes familiaux peut rendre moins spontanée la prise d’initiative et l’autonomie ; or ces deux qualités, on le sait, sont requises pour développer une culture managériale adaptée aux enjeux d’innovation et de croissance.

Allégeance vs compétences.

D’autres freins sont à l’origine de ces difficultés : stabilité de l’actionnariat qui récompense en priorité la fidélité, un turn-over donc forcément faible, une endogamie rassurante mais qui peut devenir sclérosante. Lorsqu’elles décident de recruter, elles choisissent de le faire en interne et quand elles prennent la décision d’accueillir de nouvelles compétences, elles n’y sont tout simplement pas préparées !

Se préparer, ouvrir la porte et peut-être même les fenêtres!, se donner le temps et les moyens de construire une vraie politique RH personnalisée et audacieuse, devient une urgence lorsque l’on constate qu’en France, la majorité de ces entreprises sont : soit rachetées par des grands groupes, soit cédées à des « héritiers » de filiation biologique et/ou professionnelle, avec un taux d’échec atteignant près de 70% ! La diversité est donc l’avenir des ETI et des groupes familiaux à condition qu’elle soit adoptée sans peur, adoptée vraiment, adoptée à 100%. Car cette diversité des profils et des âges doit innerver tous les étages et qu’elle peut très vite mourir de la défiance qui empêcha en France, pendant trop longtemps, les ETI de se rendre attractives aux talents et aux managers brillants.

Confiance et curiosité.

Ce phénomène, on le sait, est assez franco-français. En Europe, en Italie ou encore en Allemagne les « élites » ont toujours été bienveillantes à l’égard de ces modèles d’entreprises. En France, on s’intéresse à elles depuis peu. Mais il semblerait que le temps de la reconnaissance ayant enfin sonné, il puisse peut-être s’accompagner d’une forme nouvelle de confiance, la nourriture vitale de toute entreprise, cellule, individu qui veut innover. A la confiance, il suffit juste alors d’ajouter un peu de cette curiosité enfouie qui ne demande qu’à se réveiller. Pour faire d’une belle ETI ou d’un groupe familial inspiré, une véritable machine à régénérescence programmée !


Mid-Caps transformation & development

ARROWMAN Executive Search is a long-time partner of entrepreneurs and leaders of Mid-Caps and family owned companies. Our specialized and experienced consultants address specific issues such as : executive commitees structuration, succession planning, digital transformation, IPO, manufacturing organisation…

Below is an overview of the added value that ARROWMAN Executive Search provides regarding transformation and corporate development.

Industry:

Luxury

Company typology:

A family owned Mid​-​Cap (500 people) providing unique expertise and know-how to famous luxury brands.

Strategic issue:

Implementing a transformation program in order to boost innovation and to develop new markets.

ARROWMAN Executive Search’s solution:

Philippe Millot accompanied the company in the recruitment of a CEO in charge of this critical and ambitious transformation project.

For more examples: Mid-Caps and family owned companies


Transformation et développement des ETI

ARROWMAN Executive Search est le partenaire de longue date des entrepreneurs et dirigeants des ETI et sociétés patrimoniales. Nos consultants spécialisés et expérimentés répondent à des problématiques aussi spécifiques que pointues : structuration de comités de direction, succession, transformation digitale, IPO, organisation industrielle …

Je vous propose de découvrir ci-dessous un aperçu de la valeur ajoutée d’ARROWMAN Executive Search sur des sujets de transformation et de développement des entreprises.

Secteur d’activité : 

Luxe.

Typologie d’entreprise :

ETI familiale (500 pers.) présentant un savoir-faire et une expertise unique au service des plus grandes marques de luxe.

Problématique stratégique :

L’objectif consiste à mettre en oeuvre un programme de transformation de l’entreprise afin de dynamiser l’innovation et positionner  l’entreprise sur de nouveaux marchés.

Réponse Arrowman Executive Search :

Philippe Millot accompagne l’actionnaire dans le recrutement d’un Directeur général chargé de piloter ce projet ambitieux et structurant pour l’avenir de la société.

Pour avoir accès à davantage de cas : ETI – Entreprises familiales