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Philippe Millot

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Détails de l'auteur

Nom : Philippe Millot

Date d'enregistrement : 04/06/2014

Derniers articles

  1. Transmission et renouvellement managérial au sein des ETI patrimoniales — 26 Fév. 2016
  2. Newsletter Avril 2015 — 3 Avr. 2015
  3. Le Directeur Financier, moteur de la transformation des entreprises — 26 Mar. 2015

Articles de cet auteur

Transmission et renouvellement managérial au sein des ETI patrimoniales

Baum aus Kpfen in Regenbogenfarben  Vektor und freigestellt

Avec près de 3 500 entreprises patrimoniales ou familiales, la France dispose d’un excellent levier d’innovation et de performance économique. Pour autant, ces entreprises si spécifiques (valeurs, vision de long terme, culture entrepreneuriale, … ) sont régulièrement confrontées à des crises de gouvernance et de succession.

Nos ETI, bien que performantes en France et à l’international, présentent un taux de défaillance supérieur à celui de leurs homologues européens (Allemagne, Italie). On constate également que moins de 20% des ETI françaises cédées demeurent patrimoniales contre 60% en Allemagne et 80% en Italie.

Deux raisons principales viennent justifier ce constat :

       >> Difficultés de transmission

Le manque de diversité, avec une famille omniprésente ou surreprésentée, induit bien souvent des enjeux affectifs très forts et un manque de projection et de préparation. L’entreprise a donc tendance à rester figée sur ses acquis atour d’une stratégie moyen-long terme qui manque cruellement d’ambition.

       >> Difficultés de renouvellement managérial

Avec une population dirigeante vieillissante, 34% des dirigeants ont plus de 60 ans et 18% plus de 65 ans, la problématique du renouvellement managérial se pose régulièrement. Le management de nos ETI patrimoniales doit s’ouvrir sur l’extérieur pour acquérir et développer de nouvelles compétences. Les fonctions Corporate (RH, Finance, Achat, IT, …) sont également trop souvent négligées et considérées comme « secondaires ». Or, ces fonctions jouent un rôle capital dans la structuration et le développement de l’entreprise.

 

ARROWMAN KEY INSIGHT

Afin de conserver l’ADN de l’entreprise et aborder sereinement l’avenir, Philippe MILLOT conseille d’anticiper la succession en mettant en place une gouvernance adaptée :

  • ♦ un board, plus ouvert composé d’administrateurs indépendants, anticipe et sécurise ces périodes de transmission et prend plus facilement certaines décisions;
  • ♦ une forme juridique adaptée de type « Directoire & Conseil de Surveillance » peut aussi permettre de sécuriser l’actionnariat historique de l’entreprise tout en renouvelant progressivement son management.

Philippe Millot recommande également de porter une attention particulière aux « soft-skills » dans l’évaluation des managers amenés à conduire le changement au sein des ETI patrimoniales. Leadership, écoute, capacité à appréhender la dimension plus complexe et affective de l’ETI patrimoniale figurent parmi les qualités indispensables pour ces nouveaux dirigeants.

Philippe Millot estime que la Direction Générale doit être en mesure de s’appuyer sur des compétences Corporate efficaces et structurantes pour l’entreprise.

  • ♦ Le Directeur Financier occupe ainsi un rôle clé dans le pilotage de l’entreprise, l’évaluation des marges de manœuvres et, d’une manière générale, la sécurisation de la croissance de l’entreprise (financement, cash-management, …).
  • ♦ Le Directeur des Ressources Humaines joue pour sa part un rôle déterminant et moteur dans la transformation sociale de l’entreprise (transmission, renouvellement culturel, développement des compétences, anticipation des conflits sociaux, …).

L’objectif général est d’accompagner les mutations d’une entreprise qui doit grandir et évoluer sans perdre les repères et les fondamentaux qui ont fait son succès.

Philippe MILLOT est l’un des Directeurs d’ARROWMAN Executive Search, en charge du développement de la practice Fonctions Corporate et Business Development.

Sources chiffrées : études BPI France



Le Directeur Financier, moteur de la transformation des entreprises

Philippe MILLOT, Responsable de la practice Fonctions Corporate – Business Development au sein du cabinet Arrowman Executive SearchLa dernière édition du Baromètre des DAF (source : MRC&C), publiée en 2014, a confirmé, s’il en était besoin, le positionnement stratégique des directeurs financiers dans l’entreprise : 95% des managers interrogés considèrent que les DAF occupent une place centrale dans leur organisation. Et pour les directions générales, les DAF sont vus comme des « interlocuteurs de confiance, des partenaires des projets, des supports de réflexion et des alliés stratégiques ».

 

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Mesure de la performance Achats : Une évolution plus stratégique !

performance achatLe triptyque « qualité / coût / délai » est dépassé, place aux nouveaux indicateurs de performance opérationnelle. Lire l’article de www.decision-achats.fr

#Achats #KPI



L'omnicanal : "J'achète où je veux et quand je veux !

#ebusiness #retail #omnicanal

Omnicanal

 

 

 

 

 

 

Quand la distribution doit refondre son modèle pour  « mettre le e-commerce au centre et tout déployer autour en faisant converger l’ensemble des canaux ». L’objectif consiste à offrir une réelle homogénéité et continuité de l’expérience client (web expérience, merchandising, cohérence de la politique tarifaire, ….).

http://www.lesechos.fr/entreprises-secteurs/service-distribution/actu/0203090523719-le-commerce-prepare-l-experience-client-des-nouvelles-generations-622871.php

 

 

 


Pourquoi le "family business" résiste mieux à la crise !

#BusinessDevelopment #Management

Indépendance financière, capacité d’innovation préservée, vision long terme et croissance durable constituent les atouts clés de ces entreprises familiales qui se développent et résistent à la crise.

Le « family business » à la pointe de la croissance durable, Les entreprises familiales entre tradition et performance.


Big Data, Mobility & Smart Retailing

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#Innovation #Retail #BusinessModel

Etude prospective très intéressante  d’Econocom sur l’évolution des modèles de consommation et de distribution : http://blog.econocom.com/en/blog/retailing-enters-the-mobile-web-age/

Présentation du concept de U-commerce pour « ubiquitous commerce »


IFRS et Wall Street : la frustration prédomine.

#Finance #Normescomptables

La frustration prédomine dans la communauté des Directeurs financiers européens. En effet, les Etats-Unis ont fait comprendre qu’ils n’adopteraient pas les normes IFRS et qu’ils conserveraient les leurs, alors que, depuis des années, ils faisaient miroiter aux Européens l’entrée des IFRS à Wall Street.

On peut s’interroger sur la pertinence du passage aux normes IFRS : complexité, coût et pertinence des modèles répondant davantage à une vision financière qu’à une réalité économique … mais ont le mérite d’exister.

 

 


Développement de nos ETI : un sujet politique, fiscal ... et managérial !

Culture managériale et développement des ETI

#ETI #Innovation #Management

L’avenir de notre économie (et de nos emplois) passe par le développement d’Entreprises de Taille Intermédiaire (ETI) performantes. Pourtant, la France peine à développer ces entreprises pour des raisons culturelles, mais également politiques et fiscales.

L’article de l’Usine Nouvelle développe quelques suggestions intéressantes, comme « la detaylorisation » de nos entreprises et l’injection d’une réelle collaboration transversale dans nos organisations. L’idée consisterait également à réserver à nos ETI une part significative de nos marchés publics. Enfin, il s’agirait d’étendre aux ETI les dispositifs fiscaux (crédit d’impôt innovation, …) prévus pour les PME.