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Transmission et renouvellement managérial au sein des ETI patrimoniales

Baum aus Kpfen in Regenbogenfarben  Vektor und freigestellt

Avec près de 3 500 entreprises patrimoniales ou familiales, la France dispose d’un excellent levier d’innovation et de performance économique. Pour autant, ces entreprises si spécifiques (valeurs, vision de long terme, culture entrepreneuriale, … ) sont régulièrement confrontées à des crises de gouvernance et de succession.

Nos ETI, bien que performantes en France et à l’international, présentent un taux de défaillance supérieur à celui de leurs homologues européens (Allemagne, Italie). On constate également que moins de 20% des ETI françaises cédées demeurent patrimoniales contre 60% en Allemagne et 80% en Italie.

Deux raisons principales viennent justifier ce constat :

       >> Difficultés de transmission

Le manque de diversité, avec une famille omniprésente ou surreprésentée, induit bien souvent des enjeux affectifs très forts et un manque de projection et de préparation. L’entreprise a donc tendance à rester figée sur ses acquis atour d’une stratégie moyen-long terme qui manque cruellement d’ambition.

       >> Difficultés de renouvellement managérial

Avec une population dirigeante vieillissante, 34% des dirigeants ont plus de 60 ans et 18% plus de 65 ans, la problématique du renouvellement managérial se pose régulièrement. Le management de nos ETI patrimoniales doit s’ouvrir sur l’extérieur pour acquérir et développer de nouvelles compétences. Les fonctions Corporate (RH, Finance, Achat, IT, …) sont également trop souvent négligées et considérées comme « secondaires ». Or, ces fonctions jouent un rôle capital dans la structuration et le développement de l’entreprise.

 

ARROWMAN KEY INSIGHT

Afin de conserver l’ADN de l’entreprise et aborder sereinement l’avenir, Philippe MILLOT conseille d’anticiper la succession en mettant en place une gouvernance adaptée :

  • ♦ un board, plus ouvert composé d’administrateurs indépendants, anticipe et sécurise ces périodes de transmission et prend plus facilement certaines décisions;
  • ♦ une forme juridique adaptée de type « Directoire & Conseil de Surveillance » peut aussi permettre de sécuriser l’actionnariat historique de l’entreprise tout en renouvelant progressivement son management.

Philippe Millot recommande également de porter une attention particulière aux « soft-skills » dans l’évaluation des managers amenés à conduire le changement au sein des ETI patrimoniales. Leadership, écoute, capacité à appréhender la dimension plus complexe et affective de l’ETI patrimoniale figurent parmi les qualités indispensables pour ces nouveaux dirigeants.

Philippe Millot estime que la Direction Générale doit être en mesure de s’appuyer sur des compétences Corporate efficaces et structurantes pour l’entreprise.

  • ♦ Le Directeur Financier occupe ainsi un rôle clé dans le pilotage de l’entreprise, l’évaluation des marges de manœuvres et, d’une manière générale, la sécurisation de la croissance de l’entreprise (financement, cash-management, …).
  • ♦ Le Directeur des Ressources Humaines joue pour sa part un rôle déterminant et moteur dans la transformation sociale de l’entreprise (transmission, renouvellement culturel, développement des compétences, anticipation des conflits sociaux, …).

L’objectif général est d’accompagner les mutations d’une entreprise qui doit grandir et évoluer sans perdre les repères et les fondamentaux qui ont fait son succès.

Philippe MILLOT est l’un des Directeurs d’ARROWMAN Executive Search, en charge du développement de la practice Fonctions Corporate et Business Development.

Sources chiffrées : études BPI France


Réseaux sociaux et recrutement : le grand ball-trap !

Tornade humaineTous les métiers connaissent une profonde transformation sous l’influence de la révolution digitale et de l’usage des réseaux sociaux. Il est évident que le recrutement est directement concerné par cette révolution. Les entreprises recrutent directement à partir des réseaux sociaux avec plus ou moins de bonheur. Les cabinets ont intégré dans leurs outils depuis déjà longtemps les réseaux sociaux qui facilitent l’identification des candidats et permettent de compléter rapidement le travail classique des chasseurs.

Ces outils ont un réel apport et ont transformé nos process en déplaçant les enjeux du recrutement. D’une certaine façon, ils ont aidé à améliorer la qualité des approches des cabinets en les challengeant et en les obligeant à mieux valoriser leur métier. En effet, le travail de sélection et d’évaluation des cabinets est devenu de plus en plus exigeant, les identifications se veulent de plus en plus exhaustives et l’aide à la décision des candidats et des clients est devenue cruciale.

Toutefois, plusieurs écueils sont certainement à éviter pour ne pas rester dans l’illusion d’un résultat rapide, sinon immédiat. Après quelques années d’observation de l’utilisation des réseaux sociaux directement en entreprise, nous constatons des résultats contrastés et mitigés.

En fait nous observons une double illusion.

Le premier niveau du rêve est la confusion de l’intégralité d’un process de recrutement avec sa toute première étape, c’est à dire détecter le candidat qui correspondrait au profil recherché. L’utilisateur du réseau social visionne ainsi sur son écran le CIO international dans l’automotive basé aux Etats-Unis, le Directeur Général dans l’informatique financière spécialiste des produits dérivés, le Directeur financier spécialiste de l’agroalimentaire, le Data scientist expert de l’assurance et son réflexe tout naturel est de se dire Euréka j’ai cliqué, Euréka j’ai trouvé ! Nous sommes dans ce cas dans la parfaite illusion et la puissance du réseau amplifiée par le marketing des candidats font oublier les règles de bases du recrutement.

A ce niveau de sélection, tout le travail reste évidemment à faire et il est d’autant plus important que le volume des données à traiter correspondant aux critères de recherche est très conséquent et global. C’est ainsi que beaucoup de cellules de recrutement internes sont actuellement sous la pression des opérationnels qui ne comprennent pas les délais de traitement des candidatures alors qu’à partir de leur Smartphone ils visualisent instantanément le candidat idéal sur leur réseau social préféré. Ce paradoxe est frappant et génère des coûts cachés importants pour l’entreprise et beaucoup de frustrations pour les collaborateurs internes comme pour les candidats approchés qui ne comprennent pas plus l’extension des délais des recherches à l’époque du digital !

Le second niveau d’illusion réside dans l’oubli de la sélection ou la réalisation d’une sélection superficielle. L’immédiateté de l’information et l’importance du nombre de candidats potentiels offrent un résultat approximatif et purement mécanique. Les critères retenus ne sont pas plus objectifs que ceux d’un recruteur. Bien au contraire, ils résultent du tri d’informations souvent « enjolivées » par les candidats qui ont eux mêmes réalisé leurs inscriptions. Nous avons d’ailleurs constaté ces dernières années une recrudescence des titres de dirigeants dans les mêmes sociétés. Ce résultat immédiat et superficiel oblige à un travail supplémentaire de vérification de l’information dont il serait intéressant d’évaluer le coût.

Enfin, toute organisation a des moyens limités et le résultat de ces requêtes rapides ne permettra in fine que de rencontrer quelques personnes parmi les candidats retenus. Dès lors comment s’assurer que l’entreprise aura vraiment pu rencontrer les meilleurs candidats et ceux qui correspondent réellement à ses valeurs à ses ambitions ?

Nous observons chez ARROWMAN que cette grande illusion rejoint celle qui nie le travail de recherche et l’intérêt d’un intermédiaire, expert des métiers, engagé à mener une recherche de la détection des talents à la bonne conclusion de la mission en respectant de façon équilibrée les intérêts des clients comme ceux des candidats. Les réseaux sociaux ne sont pas critiquables en soi, car ils sont un bon outil, mais ils ne sont qu’un outil qui permet d’augmenter l’impact des approches. Leur usage approximatif allié à l’illusion d’une économie ne fait que dévaloriser les ressources internes et les candidats eux-mêmes. Le Big Data trouvera peut être ses limites dans le recrutement et les ressources humaines qui continueront à favoriser les rencontres, les échanges, la qualité de l’évaluation, la réalité du travail bien fait, le respect et la confiance dans les sociétés les plus performantes en tous cas.

Jean-Pierre Scandella, Gérant d’ARROWMAN Executive Search


Quand la géopolitique influence le recrutement !

broken puzzle with the national flag of iran on a gray background

Évènement historique au plan géopolitique, la fin des sanctions imposées à Téhéran laisse entrevoir une reprise rapide des activités commerciales.

En effet, la perspective d’une levée prochaine de l’embargo iranien conduit de nombreuses entreprises à envisager, voire à préparer activement, leur retour ou leur implantation dans ce pays déserté ces dernières années mais dans lequel les opportunités de business sont nombreuses. Et, fait marquant de cette fin d’année 2015, les acteurs du recrutement sont également sollicités et mobilisés afin d’accompagner le développement de leurs clients dans cette région.

En effet, en marge du Forum de Davos, la déclaration d’Antoine Frérot, PDG de Véolia, n’est pas passé inaperçue : «  Il y a des choses intéressantes à faire en Iran ». Bien que sur un plan strictement juridique plusieurs obstacles subsistent encore, beaucoup de chefs d’entreprise anticipent cette décision imminente.

Mais comment s’implanter, construire des infrastructures, créer un réseau de partenaires et développer des clients dans un pays isolé depuis une douzaine d’années ? Et surtout, comment rechercher, identifier et évaluer des collaborateurs dans un pays dont la culture et les codes sociaux sont si différents des nôtres ?

ARROWMAN Key Insight

Alexis BRODSKY vous recommande d’être attentif aux points suivants :

Les recherches de collaborateurs destinés à développer et gérer une activité en Iran sont complexes car les cadres et cadres dirigeants occidentaux qui connaissent ce pays sont rares, et plus encore les candidats à l’expatriation.

Dans ce contexte, privilégier les profils biculturels (franco-iranien, anglo-iranien, américano-iranien,…) est un facteur clé de succès :

♦ d’une part de nombreux expatriés iraniens (souvent formés en Europe ou aux USA) souhaitent aujourd’hui (re)venir s’installer en Iran ;

♦ d’autre part, forts de leur maîtrise du farsi, des us et coutumes commerciaux locaux et parfois même des circuits de décision, leur valeur ajoutée est significative, notamment lorsqu’il s’agit d’assurer l’interface avec la maison mère occidentale.

Cela fait souvent la différence, quitte à renoncer au moment du choix du candidat à des compétences techniques ou sectorielles qui pourront être comblées par la suite.

Alexis BRODSKY, Directeur Associé chez ARROWMAN Executive Search, Expert Industrie et en charge de l’International.

 


ARROWMAN Executive Search recherche un stagiaire

FAITES CIRCULER

ARROWMAN Executive Search recherche un stagiaire en Recrutement – Stage minimum de 6 mois.

Stage rémunéré 

ARROWMAN Executive Search est devenu en 10 ans un des leaders indépendant de la chasse de tête.

Nous accompagnons nos clients dans leur développement et leur transformation en France et à l’international en recherchant leurs dirigeants et experts.

Notre démarche tournée vers l’innovation et la recherche de valeur pour nos clients s’applique en France, en Belgique et au Luxembourg et est relayée à l’international par notre réseau INAC avec une présence dans plus de 40 pays.

Dans le cadre de ce stage vous intervenez en étroite collaboration avec le chargé de recherche et le consultant dans des secteurs variés : Digital, Data, IT/Télécom-Technologies, Marketing, Sciences de la Vie, Biotechnologies, Retail, Industries. 

  • Vous réalisez vos projets en identifiant des profils de haut niveau.
  • Vous contactez, en toute confidentialité, les candidats potentiels, valider la cohérence de leur expérience par rapport au cahier des charges de la mission et présenter les atouts du poste,
  • Vous identifiez au sein des organigrammes les profils susceptibles de correspondre au cahier des charges défini avec le consultant,
  • Vous établissez un cahier des charges des critères de recherche fournis par le consultant,
  • Vous réalisez des analyses de marché et des cartographies d’entreprises pertinentes pour la mission,
  • Vous gérez et participez au développement de nos différents outils (social CRM, LinkedIn,…), 
  • Vous fournissez un reporting complet au consultant et au chargé de recherche du déroulement de la mission : production de tableaux de synthèse, analyse qualitative du marché etc…,
  • Vous vous impliquez dans la vie du cabinet en participant  à des missions transverses (ex. intelligence économique, benchmark).

De formation supérieure, vous êtes attiré(e) par l’aventure d’une entreprise jeune et innovante qui laisse une large place à l’autonomie et à la réflexion personnelle.

Vous avez le sens du contact, êtes à l’aise au téléphone et faites avant tout preuve de pragmatisme.

La pratique d’une langue étrangère, est un atout important.

Le poste est basé dans nos bureaux de Paris et nécessite une convention de stage à temps complet.

Ce stage peut déboucher sur un emploi en CDI.

Merci d’envoyer vos candidatures (CV + LM) à research7@arrowman.eu sous la référence CDR/75S


Vincent Monnet - IESF

Le Lundi 14 Septembre, Vincent Monnet, Directeur au sein d’Arrowman Executive Search,  a participé à la commission emploi de rentrée de l’IESF (Ingénieur et Scientifique de France). L’ordre du jour était de définir les actions à mener en 2016 pour aider les ingénieurs dans la gestion de leur carrière. 

Il a été défini un programme d’ateliers pour aider les adhérents à construire leurs parcours autour de différents axes (Personnal Branding, Networking or not Working…).

Ce programme sera bientôt disponible …

 

 


Fadwa SUBE et Jean-Pierre SCANDELLA à Radio Village by CA

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Fadwa Sube, Fondatrice et Managing Partner de Optiva Capital, était l’invitée de Jean-Pierre Scandella lors de l’émission « Rencontre avec Fadwa Sube : la création de start-up, le financement et le coaching de dirigeants », diffusée mercredi 8 juillet sur radiovillageinnovation.com

Fadwa Sube a une expérience de 17 ans dans le « Capital Venture » et est experte des transactions trans-frontalières France – Chine. Depuis de nombreuses années, elle aide des entreprises innovantes à créer et externaliser de la valeur pour leurs actionnaires. Elle nous explique son parcours.

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Soirée des 20ans de l'ASMEP-ETI

Alexis Brodsky et Jean-Pierre Scandella d’ARROWMAN Executive Search ont été ravis de participer à la belle soirée des 20ans de l’ASMEP-ETI , le syndicat des entreprises de Taille Intermédiaire qui a permis de retracer l’histoire des ETI avec Yvon Gattaz, Président d’honneur et Elisabeth Ducottet et Philippe d’Onano, Co-présidents du syndicat des ETI. l’ASMEP-ETI a été rebaptisée le meti à cette occasion., le Mouvement des Entreprises Intermédiaires.

 

nouveau logo de l'ASMEP-ETI

logo du meti

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Le Directeur Financier, moteur de la transformation des entreprises

Philippe MILLOT, Responsable de la practice Fonctions Corporate – Business Development au sein du cabinet Arrowman Executive SearchLa dernière édition du Baromètre des DAF (source : MRC&C), publiée en 2014, a confirmé, s’il en était besoin, le positionnement stratégique des directeurs financiers dans l’entreprise : 95% des managers interrogés considèrent que les DAF occupent une place centrale dans leur organisation. Et pour les directions générales, les DAF sont vus comme des « interlocuteurs de confiance, des partenaires des projets, des supports de réflexion et des alliés stratégiques ».

 

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ARROWMAN Executive Search recherche un nouveau consultant

Expert du recrutement par approche directe

ARROWMAN Executive Search, cabinet de conseil en recrutement par approche directe intervenant en Europe sur des mandats de recherche de dirigeants ou d’experts, recherche dans le cadre de son développement en France :

 

Un(e) consultant(e) senior – futur associé

> 5 ans expérience (*)

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