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Philippe Millot

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Nom : Philippe Millot

Date d'enregistrement : 04/06/2014

Derniers articles

  1. Les ETI familiales à l’heure de la transformation managériale. — 19 Nov. 2018
  2. Politique RH des ETI et groupes patrimoniaux : régénérescence programmée ! — 17 Mar. 2018
  3. Mid-Caps transformation & development — 7 Mar. 2018

Articles de cet auteur

Les ETI familiales à l’heure de la transformation managériale.

Entretien avec Philippe Millot, Directeur-Associé du Cabinet Arrowman Executive Search

Propos recueillis par Olivier Durand

Transformation managérialeLes ETI familiales auraient du mal à le rester, c’est ce que nous dit une étude de la BPCE de 2012, qui révèle que seulement 14% d’entre elles demeurent dans le giron de la famille fondatrice en cas de transmission. Un chiffre significatif à comparer aux 72% des ETI italiennes, 55% des allemandes ou encore 58% des néerlandaises qui sont, quant à elles transmises directement aux descendants en cas de cession. C’est souvent lors de cette étape clé que ces entreprises font défaillances. Certes, la fiscalité constitue indéniablement un frein visible à la transmission dans un cadre familial. Mais la gouvernance particulière qui caractérise ces entreprises peut-elle constituer aussi une entrave à leur pérennité ?

1-En quoi, la structure capitalistique des ETI familiales, est-elle de nature à rendre leur modèle managérial différent de celui des autres entreprises ?

Dans ces entreprises, on y parle davantage de patrimoine, celui de la famille, que de capital, et cela change tout. Les femmes et les hommes qui les dirigent, sont un maillon d’une histoire qui a démarré bien avant eux, qu’ils doivent faire vivre pour perpétuer un savoir-faire, une culture et donc un héritage. C’est une force, ces sociétés, souvent ancrées durablement sur leurs territoires, ne recherchent pas une rentabilité maximale et immédiate pour leurs actionnaires.

Ces entreprises préfèrent se projeter dans la durée pour développer une vision de long terme qui les rend particulièrement résilientes face aux aléas économiques.

Les collaborateurs des ETI familiales s’inscrivent aussi dans la durée. Ayant le sentiment de contribuer à l’effort commun dans un environnement porteur de sens, ils sont fidèles à leur entreprise, pour laquelle ils développent un fort sentiment d’appartenance. Une loyauté que l’organisation sait récompenser en privilégiant la promotion interne.

Un fonctionnement qui génère de la stabilité mais qui porte en lui, selon moi, deux handicaps majeurs. En premier lieu, c’est prendre le risque de choisir un manager qui n’est pas toujours le mieux adapté au poste désigné. En second lieu, le risque existe de créer une forme d’autarcie, cristallisant et figeant les pratiques, constituant aussi un frein à la nécessaire régénération de l’entreprise à l’instar de tout corps social.

2-Il serait donc nécessaire, pour certaines de ces entreprises de penser à renouveler leur pratique managériale ? Quels conseils pourriez-vous donner ?

Les ETI familiales ont un potentiel très fort qu’elles pourraient grandement optimiser en prenant le temps d’ausculter leurs pratiques. Souvent, ces entreprises sont fondées par des visionnaires dotés d’une réelle capacité à innover. Si l’organisation peut vivre un certain temps sur cette réussite, l’écueil réside ensuite dans leur difficulté à transcender le modèle originel, ce qui peut la conduire très surement à l’embolie. Dans ce contexte, l’équation gagnante pour le dirigeant consiste à enrichir son modèle d’origine tout en perpétuant l’ADN de son entreprise. Cela suppose une vision claire en termes de politique managériale afin de promouvoir des managers à même d’accompagner ou même piloter cette mutation. Un subtil équilibre va s’avérer nécessaire entre la promotion interne de cadres garants de l’histoire de leur entreprise et le recrutement externe pour apporter du sang neuf et nourrir l’organisation de nouvelles pratiques.

Ces nouveaux managers, dotés d’un référentiel d’entreprise différent, apporteront ainsi une autre impulsion et une énergie régénératrice à l’ensemble de la société. Quand l’ETI familiale pilote sa transformation managériale, elle assure la pérennité et l’enrichissement du modèle qui a fait son succès.

3-Sur quelles compétences le dirigeant qui viendrait de l’extérieur, doit-il miser pour réussir dans une ETI familiale?

Lors de sa prise de poste, ce dirigeant doit bien évidemment s’accorder le temps de comprendre son nouvel environnement d’entreprise, sa spécificité culturelle avec ce que cela suppose d’opportunités mais également de freins au changement. Cette forme d’empathie doit prendre en compte l’histoire familiale avec ses codes.

Ce dirigeant devra évoluer sur une échelle de temps différente en respectant l’héritage de l’entreprise pour mieux le sublimer. Il développera une vision adaptée à ce contexte propre et devra la partager avec les actionnaires familiaux puis avec l’ensemble des collaborateurs de l’entreprise. Ce dirigeant, à la manœuvre pour opérer la transformation managériale de l’entreprise, devra faire preuve d’un subtil équilibre entre un esprit de décision et la capacité à composer sans perdre l’objectif de vue. Associer l’ensemble de ces qualités est assez rare et une recherche maîtrisée confiée à un professionnel s’impose !

4-Dans le cadre d’une transformation managériale, diriez-vous que le recrutement est un point faible ? Si oui Pourquoi ? 

Oui, souvent, le recrutement externe est perçu comme un sujet ponctuel, contre nature, qui ne s’inscrit pas dans un projet global d’enrichissement du modèle d’entreprise existant. Un recrutement externe est souvent abordé comme étant porteur de risque et non d’opportunités ce qui génère des déconvenues.

Un candidat recruté dans cet état d’esprit s’expose à l’échec, l’organisation n’étant pas prête à l’accueillir et encore moins à exploiter ses compétences et plus globalement son potentiel. A l’image d’une greffe qui n’aurait pas réussie, le « corps étranger » est rejeté ce qui n’est pas sans traumatisme pour l’ensemble des parties prenantes.

Un tel recrutement se prépare, il doit susciter l’adhésion et, une fois de plus, s’inscrire dans un projet managérial plus global porté par la Direction de l’entreprise.

5-Quels conseils, pour conclure, pourriez-vous donner aux dirigeants d’ETI familiales dans la conduite de leur transformation managériale ?

La décision d’enrichir l’entreprise par un recrutement extérieur doit être menée dans le cadre d’une politique générale d’enrichissement du modèle managérial et pensée au plus haut niveau comme un véritable projet d’entreprise.

Un modèle managérial propre doit être défini et les compétences associées – notamment comportementales – partagées à tous les niveaux de l’organisation.

Je terminerai sur un point qui me semble essentiel. L’intégration d’un nouveau manager dans une entreprise est au moins aussi déterminante que son processus de recrutement en tant que tel. Le renouvellement managérial d’une entreprise, à l’image par exemple d’une politique d’innovation, doit constituer un effort permanent, constant et cohérent dont le dirigeant est le seul maître d’œuvre.

 


Politique RH des ETI et groupes patrimoniaux : régénérescence programmée !

En présentant un caractère endémique, la politique RH des ETI et plus particulièrement des groupes patrimoniaux soulève depuis toujours les mêmes observations. Parce que bien souvent fondées sur un savoir-faire spécifique, parce qu’attachées à une histoire, ces entreprises peuvent parfois rencontrer des difficultés pour faire évoluer leur modèle de politique RH. Et pourtant, la régénérescence de ce dernier devient un enjeu majeur pour la croissance et le développement de ces entreprises si spécifiques.

Quand l’heure du changement arrive, ce que l’on craint le plus n’est pas de quitter l’avant ni de découvrir l’après. Ce que l’on craint à dire vrai, c’est le passage. Cette notion de passage prend tout son sens lorsque l’on parle des ETI ou des groupes familiaux car avec le passage vient l’idée de transmission, une notion fondamentale, pour ne pas dire vitale pour ce type d’entreprises. Transmettre, oui mais comment ? Transmettre pour protéger, pour préserver, pour continuer. Ou transmettre pour se transformer ? Pas de croissance, pas de développement sans transformation, sans renouvellement des hommes et des générations. La verticalité des ETI ou des groupes familiaux peut rendre moins spontanée la prise d’initiative et l’autonomie ; or ces deux qualités, on le sait, sont requises pour développer une culture managériale adaptée aux enjeux d’innovation et de croissance.

Allégeance vs compétences.

D’autres freins sont à l’origine de ces difficultés : stabilité de l’actionnariat qui récompense en priorité la fidélité, un turn-over donc forcément faible, une endogamie rassurante mais qui peut devenir sclérosante. Lorsqu’elles décident de recruter, elles choisissent de le faire en interne et quand elles prennent la décision d’accueillir de nouvelles compétences, elles n’y sont tout simplement pas préparées !

Se préparer, ouvrir la porte et peut-être même les fenêtres!, se donner le temps et les moyens de construire une vraie politique RH personnalisée et audacieuse, devient une urgence lorsque l’on constate qu’en France, la majorité de ces entreprises sont : soit rachetées par des grands groupes, soit cédées à des « héritiers » de filiation biologique et/ou professionnelle, avec un taux d’échec atteignant près de 70% ! La diversité est donc l’avenir des ETI et des groupes familiaux à condition qu’elle soit adoptée sans peur, adoptée vraiment, adoptée à 100%. Car cette diversité des profils et des âges doit innerver tous les étages et qu’elle peut très vite mourir de la défiance qui empêcha en France, pendant trop longtemps, les ETI de se rendre attractives aux talents et aux managers brillants.

Confiance et curiosité.

Ce phénomène, on le sait, est assez franco-français. En Europe, en Italie ou encore en Allemagne les « élites » ont toujours été bienveillantes à l’égard de ces modèles d’entreprises. En France, on s’intéresse à elles depuis peu. Mais il semblerait que le temps de la reconnaissance ayant enfin sonné, il puisse peut-être s’accompagner d’une forme nouvelle de confiance, la nourriture vitale de toute entreprise, cellule, individu qui veut innover. A la confiance, il suffit juste alors d’ajouter un peu de cette curiosité enfouie qui ne demande qu’à se réveiller. Pour faire d’une belle ETI ou d’un groupe familial inspiré, une véritable machine à régénérescence programmée !


Mid-Caps transformation & development

ARROWMAN Executive Search is a long-time partner of entrepreneurs and leaders of Mid-Caps and family owned companies. Our specialized and experienced consultants address specific issues such as : executive commitees structuration, succession planning, digital transformation, IPO, manufacturing organisation…

Below is an overview of the added value that ARROWMAN Executive Search provides regarding transformation and corporate development.

Industry:

Luxury

Company typology:

A family owned Mid​-​Cap (500 people) providing unique expertise and know-how to famous luxury brands.

Strategic issue:

Implementing a transformation program in order to boost innovation and to develop new markets.

ARROWMAN Executive Search’s solution:

Philippe Millot accompanied the company in the recruitment of a CEO in charge of this critical and ambitious transformation project.

For more examples: Mid-Caps and family owned companies


Transformation et développement des ETI

ARROWMAN Executive Search est le partenaire de longue date des entrepreneurs et dirigeants des ETI et sociétés patrimoniales. Nos consultants spécialisés et expérimentés répondent à des problématiques aussi spécifiques que pointues : structuration de comités de direction, succession, transformation digitale, IPO, organisation industrielle …

Je vous propose de découvrir ci-dessous un aperçu de la valeur ajoutée d’ARROWMAN Executive Search sur des sujets de transformation et de développement des entreprises.

Secteur d’activité : 

Luxe.

Typologie d’entreprise :

ETI familiale (500 pers.) présentant un savoir-faire et une expertise unique au service des plus grandes marques de luxe.

Problématique stratégique :

L’objectif consiste à mettre en oeuvre un programme de transformation de l’entreprise afin de dynamiser l’innovation et positionner  l’entreprise sur de nouveaux marchés.

Réponse Arrowman Executive Search :

Philippe Millot accompagne l’actionnaire dans le recrutement d’un Directeur général chargé de piloter ce projet ambitieux et structurant pour l’avenir de la société.

Pour avoir accès à davantage de cas : ETI – Entreprises familiales


Politique des ressources humaines et conduite du changement dans les ETI

ARROWMAN Executive Search est le partenaire de longue date des entrepreneurs et dirigeants des ETI et sociétés patrimoniales. Nos consultants spécialisés et expérimentés répondent à des problématiques aussi spécifiques que pointues : structuration de comités de direction, succession, transformation digitale, IPO, organisation industrielle …

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Secteur d’activité : 

Imagerie médicale

Typologie d’entreprise :

ETI française (2500 pers.) évoluant sur un marché de haute technologie très réglementé.

Problématique stratégique :

L’entreprise structure son organisation industrielle et le développement de son activité en Amérique du Nord. Les enjeux concernent la mobilité internationale et le transfert de compétences clés sur de nouveaux marchés, ainsi que la politique de recrutement et de rétention des talents dans un environnement très concurrentiel.

Réponse Arrowman Executive Search :

Philippe Millot accompagne le Directeur général dans le recrutement d’un Directeur des Ressources Humaines biculturel en charge de piloter la transformation RH au sens large et d’insuffler une culture international au sein de l’entreprise.

Pour avoir accès à davantage de cas sur des sujets de transformation industrielle : ETI – Entreprises familiales, Direction des ressources humaines


Structuration financière et pilotage de la croissance dans les ETI

ARROWMAN Executive Search est le partenaire de longue date des entrepreneurs et dirigeants des ETI et sociétés patrimoniales. Nos consultants spécialisés et expérimentés répondent à des problématiques aussi spécifiques que pointues : structuration de comités de direction, succession, transformation digitale, IPO, organisation industrielle …

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Secteur d’activité :

Medtech

Typologie d’entreprise :

ETI française internationale (2500 pers.) leader sur son marché concevant et développant des produits de haute technologie à destination des acteurs de la santé.

Problématique stratégique :

Renforcer la culture financière du groupe et la collaboration avec les grandes fonctions opérationnelles dans une optique de sécurisation de la profitabilité, de développement de nouveaux marchés et de croissance externe (M&A).

Réponse Arrowman Executive Search :

Philippe Millot accompagne la Direction générale dans le recrutement d’un CFO à même structurer la direction financière pour répondre aux enjeux stratégiques du groupe. Ce premier recrutement conduira au renforcement des équipes sur un ensemble de sujets clés : Corporate Finance, Communication financière, Contrôle financier R&D, Cash-management.

Pour avoir accès à davantage de cas sur des sujets de transformation industrielle : ETI – Entreprises familiales, Direction financière


Transformation industrielle dans les ETI

ARROWMAN Executive Search est le partenaire de longue date des entrepreneurs et dirigeants des ETI et sociétés patrimoniales. Nos consultants spécialisés et expérimentés répondent à des problématiques aussi spécifiques que pointues : structuration de comités de direction, succession, transformation digitale, IPO, organisation industrielle …

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Secteur d’activité :

Le secteur de l’industrie aéronautique.

Typologie d’entreprise :

ETI industrielle française (500 pers.) très innovante ouvrant son capital.

Problématique stratégique :

Mener un important projet d’investissements et de transformation industrielle.

Repositionner l’entreprise sur des marchés à fort potentiel de développement (énergie, aéronautique).

Réponse Arrowman Executive Search :

Philippe Millot accompagne le nouveau Président du groupe dans un contexte de mutation culturelle afin de recruter un Directeur des opérations chargé de définir et mettre en œuvre le plan de transformation industriel.

Pour avoir accès à davantage de cas sur des sujets de transformation industrielle : ETI – Entreprises familiales, Direction des opérations 


ARROWMAN Executive Search fête ses 13 ans !

ARROWMAN Executive Search fêtait son anniversaire le 13 juin dernier. C’était l’occasion pour Philippe MILLOT d’inviter ses plus fidèles clients, en toute convivialité, pour les remercier de leur confiance.

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Les CFO futurs CEO : effet conjoncturel ou tendance de fond ?

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Les nominations récentes, notamment dans le CAC 40, d’anciens CFO à des postes de CEO ou COO (Danone, AccorHotels, Engie…) au-delà d’être emblématiques d’une tendance, semblent traduire une transformation profonde et durable de l’organisation des entreprises.

 

Partons du contexte : les entreprises évoluant dans un environnement toujours plus complexe, il n’est pas risqué de dire que la fonction finance propose une clé d’analyse pertinente, objectivement opposable, susceptible de donner du crédit à une stratégie.

Garant de l’image financière de l’entreprise, traduisant de manière chiffrée sa situation économique et valorisant les risques, le CFO a vu ses dernières années sa fonction élargir naturellement ses prérogatives pour devenir un levier incontournable de pilotage de l’entreprise.

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Stratégie de gouvernance : un enjeu majeur au sein des sociétés patrimoniales

 

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Le cas Luxottica, groupe patrimonial de stature mondiale, constitue un cas d’école. D’une manière générale, le constat est sévère et de nombreuses sociétés patrimoniales anticipent mal le renouvellement managérial. Une gouvernance claire, une stratégie de recrutement maîtrisée et une ouverture progressive à des managers externes constituent pourtant les catalyseurs d’une transmission d’entreprise réussie.