• QUI SOMMES-NOUS
    QUI SOMMES-NOUS
  • ÉQUIPE
    ÉQUIPE
    • Jean-Pierre SCANDELLA
      Jean-Pierre SCANDELLA
    • Hervé NOVELLI
      Hervé NOVELLI
    • Anne MAZUEL
      Anne MAZUEL
    • Franck PASQUET
      Franck PASQUET
    • Benoît ANDRADE
      Benoît ANDRADE
    • Marie-Jo VILLEGAS
      Marie-Jo VILLEGAS
    • Alexis BRODSKY
      Alexis BRODSKY
    • Philippe MILLOT
      Philippe MILLOT
    • Estelle FONTAINE
      Estelle FONTAINE
    • Stéphane FARGETTE
      Stéphane FARGETTE
    • Simon VILMOUTH
      Simon VILMOUTH
    • Patrice SINTHON
      Patrice SINTHON
    • Cécile MAU
      Cécile MAU
    • Amanda SALAS
      Amanda SALAS
    • Loïc BEURAERT
      Loïc BEURAERT
    • Jules NOËL
      Jules NOËL
  • EXECUTIVE SEARCH
    EXECUTIVE SEARCH
    • Notre approche
      Notre approche
    • Technologies
      Technologies
    • Digital
      Digital
    • Life and Health Sciences
      Life and Health Sciences
    • Industry
      Industry
    • Services & Consumer Goods
      Services & Consumer Goods
  • EXECUTIVE TRANSITION
    EXECUTIVE TRANSITION
    • Notre approche
      Notre approche
  • CONSULTING
    CONSULTING
    • Notre approche
      Notre approche
    • Strategy & Organisation
      Strategy & Organisation
    • Intelligence & Games
      Intelligence & Games
    • HR strategy
      HR strategy
    • Coaching Talent
      Coaching Talent
    • Talent management
      Talent management
    • Talent Onboarding
      Talent Onboarding
  • BUSINESS CASE
    BUSINESS CASE
  • CONTACT
    CONTACT
  • NEWS
    NEWS
  • Langue
    Langue
    • Français
      Français
    • English
      English
logo
  • QUI SOMMES-NOUS
    QUI SOMMES-NOUS
  • ÉQUIPE
    ÉQUIPE
    • Jean-Pierre SCANDELLA
      Jean-Pierre SCANDELLA
    • Hervé NOVELLI
      Hervé NOVELLI
    • Anne MAZUEL
      Anne MAZUEL
    • Franck PASQUET
      Franck PASQUET
    • Benoît ANDRADE
      Benoît ANDRADE
    • Marie-Jo VILLEGAS
      Marie-Jo VILLEGAS
    • Alexis BRODSKY
      Alexis BRODSKY
    • Philippe MILLOT
      Philippe MILLOT
    • Estelle FONTAINE
      Estelle FONTAINE
    • Stéphane FARGETTE
      Stéphane FARGETTE
    • Simon VILMOUTH
      Simon VILMOUTH
    • Patrice SINTHON
      Patrice SINTHON
    • Cécile MAU
      Cécile MAU
    • Amanda SALAS
      Amanda SALAS
    • Loïc BEURAERT
      Loïc BEURAERT
    • Jules NOËL
      Jules NOËL
  • EXECUTIVE SEARCH
    EXECUTIVE SEARCH
    • Notre approche
      Notre approche
    • Technologies
      Technologies
    • Digital
      Digital
    • Life and Health Sciences
      Life and Health Sciences
    • Industry
      Industry
    • Services & Consumer Goods
      Services & Consumer Goods
  • EXECUTIVE TRANSITION
    EXECUTIVE TRANSITION
    • Notre approche
      Notre approche
  • CONSULTING
    CONSULTING
    • Notre approche
      Notre approche
    • Strategy & Organisation
      Strategy & Organisation
    • Intelligence & Games
      Intelligence & Games
    • HR strategy
      HR strategy
    • Coaching Talent
      Coaching Talent
    • Talent management
      Talent management
    • Talent Onboarding
      Talent Onboarding
  • BUSINESS CASE
    BUSINESS CASE
  • CONTACT
    CONTACT
  • NEWS
    NEWS
  • Langue
    Langue
    • Français
      Français
    • English
      English
logo
logo
Retour aux actualités
Visuel JPS

Face au « quiet quitting », valorisons l’esprit d’équipe et les performances individuelles !

28 October 2022
-
NEWS (EN), ACTUALITÉS, PUBLICATIONS DIVERSES, RÉSEAUX SOCIAUX
-
Aucun commentaire
-
Publié par Communication

Interview réalisée par Aurélie Tachot, Journaliste indépendante.

Popularisé sur TikTok dans un contexte post-Covid, le « quiet quitting » ou « démission silencieuse » a aussi pour terreau le désengagement des cadres. S’il déstabilise les entreprises, ce phénomène est loin d’être inéluctable. Il suppose toutefois que les dirigeants valorisent davantage les performances de leurs talents, selon Jean-Pierre Scandella, directeur général du cabinet Arrowman Executive Search.

Comment expliquer l’ampleur du « quiet quitting » ?

La crise du Covid-19 et la mise en sommeil des pratiques « classiques » qu’elle a générée a bouleversé l’ensemble des organisations. Le développement du télétravail n’a par exemple pas été vécu de la même manière par les entreprises : certaines comme les sociétés technologiques et les cabinets de conseils l’ont adopté spontanément tandis que d’autres l’ont fait à en partie sous la contrainte et à contrecœur. Le phénomène du « quiet quitting » fait suite à ce choc à la fois organisationnel et culturel, qui ne connaîtra probablement pas de retour en arrière. Il est l’expression du ressenti de certains salariés qui, soit n’ont pas été suffisamment récompensés au regard de leur investissement, soit ont vu leur équilibre vie professionnelle et personnelle se fragiliser. Ce qui est intéressant, c’est que le « quiet quitting » se télescope avec d’autres phénomènes de fond comme la quête de liberté des cadres dirigeants, l’envie d’entreprendre, la volonté de trouver davantage d’équilibre… Or, c’est un vrai challenge managérial !

Un challenge managérial, mais aussi RH…

Oui, on ne peut plus imaginer une gestion unifiée et distante des ressources humaines, par exemple en expliquant aux cadres dirigeants qu’il existe une grille salariale à laquelle l’entreprise ne dérogera pas. C’est une fausse appréciation de l’égalité : il est normal qu’au sein des entreprises, un cadre ayant des compétences rares et disputées soit mieux valorisé. Une entreprise ne peut donc pas être gérée comme une administration ! Les directeurs généraux comme les directeurs des ressources humaines doivent être libres de récompenser un effort lorsqu’il est supérieur à un autre. De manière plus globale, la gestion des ressources humaines devrait être « à la carte », c’est-à-dire en fonction de l’investissement de chaque collaborateur, toujours en respect des objectifs de l’entreprise. Dans un contexte de pénurie de talents, les organisations doivent donc faire des efforts, même si elles ont peu de marges de manœuvre, du fait de la contraction économique qu’elles subissent.

Qu’est-ce que cela suppose pour les entreprises ?

Cela suppose qu’elles objectivent les résultats de leurs collaborateurs. Valoriser, par la rémunération, des équipes ne peut pas se faire « à la tête du client. » Cela implique de réaliser un travail plus fin de la mesure de la performance. C’est aussi de cette manière que les organisations inciteront leurs cadres dirigeants à se dépasser ! Surtout, cette approche peut constituer une réponse au sentiment d’injustice qui transparaît dans le phénomène du « quiet quitting » et plus largement au constat de désengagement qui est palpable dans tous les pans de notre société. De la même manière, il est urgent que les dirigeants se ré-intéressent à leur middle-management. Je constate que les cadres intermédiaires sont trop souvent critiqués lorsqu’ils souhaitent apporter des éléments structurants sur le temps de travail, la formation, le télétravail… Leurs idées sont trop rapidement balayées alors qu’elles permettraient peut-être de faire émerger des formes de management plus abouties. 


Nos conseils :  

Côté dirigeants :  

– Rappeler régulièrement le sens et les objectifs collectifs de l’entreprise
– Mieux valoriser les collaborateurs selon leur performance individuelle objective
– Remettre davantage de proximité et d’humain dans de petites équipes
– Favoriser l’équilibre entre télétravail et présentiel en fonction de la situation de chaque collaborateur
– Organiser des temps forts collectifs pour garder le lien avec tous les collaborateurs
– Récompenser les initiatives positives à la vie en société

Côté collaborateurs :  
– Exprimer ses ambitions et ses doutes à sa hiérarchie ou au DRH plutôt que de se résigner et entrer dans un cycle finalement dévalorisant à titre personnel
– Gagner en autonomie dans le périmètre de son poste et proposer des solutions  
Tags
#executivesearch#quietquitting#performances
⇤ Précédent
Entreprendre et réussir au féminin dans le Digital Marketing !
Suivant ⇥
5ème édition “Les Rencontres de Mac Mahon”

Communication

Laisser un commentaire

Your feedback is valuable for us. Your email will not be published.
Annuler La Réponse

Merci de patienter...
Publier Commentaire ⇥

Publications liées

Publications que vous ne devriez pas manquer
F9nEEWInQa5wJsTnz0b3VDl72eJkfbmt4t8yenImKBXEejxNn4ZJNZ2ss5Ku7Cxt

L’innovation passe par l’échec

25 September 2012
-
Publié par Franck Pasquet
[:fr][:]
En savoir plus →
PUBLICATIONS DIVERSES
1 Temps de lecture
Innovation 2057546 1920

Dirigeants d’entreprise, devenez « cyber-responsables » !

8 January 2021
-
Publié par Communication
La question n’est plus de savoir si une entreprise sera attaquée, mais quand. Avec l’émergence des nouvelles formes de travail à distance…
En savoir plus →
ACTUALITÉS, PUBLICATIONS DIVERSES
4 Temps de lecture

Echanges Franco-Allemands “ Les conditions de réussite d’une entreprise industrielle française”

25 September 2014
-
Publié par Jean-Pierre Scandella
[:fr][:]
En savoir plus →
PUBLICATIONS DIVERSES
1 Temps de lecture

Could not authenticate you.
DERNIÈRES ACTUS
  • 16 June 2023
    Arrowman Executive Search a fêté ses 19 ans !
  • 27 April 2023
    L&L Advisory Group meeting in Nice
  • 14 April 2023
    Mission de Directeur Industriel : L’expertise du manager de transition
RESTEZ CONNECTÉ
Arrowman Executive Search est un acteur indépendant du conseil et du recrutement par approche directe.
Son positionnement sur l’entreprenariat et l’innovation est tout à fait différenciant pour ses clients.

Arrowman Executive Search fait bénéficier ses clients d’un riche écosystème dans l’innovation, d’une méthodologie d’approche directe éprouvée et d’une connaissance approfondie de ses marchés pour réussir ses missions.
Face au « quiet quitting », valorisons l’esprit d’équipe et les performances individuelles !