Sur quels « soft skills* » devront miser les cadres pour maintenir leur employabilité ?

Entretien avec Jean-Pierre Scandella, Associé-Gérant du Cabinet Arrowman Executive Search

Propos recueillis par Olivier Durand

Les emplois du futur n’existent pas encore, 50% des emplois seront transformés dans les dix ans, 10 à 20% seront créés et autant vont peut-être disparaître.

Sur quels « soft skills* » devront miser les cadres pour maintenir leur employabilité ?

« Nous assistons à une révolution des métiers. Bien que personne ne soit capable raisonnablement de prévoir l’avenir, des tendances fortes sont observables en termes de compétences à acquérir et de savoir-être à adopter. Le contexte de transformation globale, de multiplication des flux d’information, de prise en charge simultanée d’une multitude de projets, oblige de fait le manager à faire preuve d’esprit critique pour rompre avec ses croyances, être en position d’avancer et de discriminer avec un jugement affiné, pour faire avec les événements mais pas contre. Par ailleurs, les conditions économiques qui imposent la recherche de nouveaux leviers de croissance, cela dans tous les secteurs, industrie, luxe, distribution… obligent désormais à travailler de manière transversale et collaborative. Travailler en équipe multidisciplinaires est le leitmotiv. Enfin, aux managers de faire preuve de créativité et d’innovation, parce qu’il est possible de faire plus et mieux avec moins, les organisations nous demandent de leur dénicher des « intra preneurs ». On peut dire que la créativité prime désormais sur les compétences techniques».

Pour un manager, la compréhension globale des situations est-elle un avantage ?

« Evidemment ! 100% des demandes de nos clients vont dans ce sens. Mais sur ce point précis, nous sommes confrontés à la rareté des profils. La vision globale et l’esprit de synthèse ne sont pas les qualités premières des candidats, qui sont souvent spécialistes finalement d’un bout de la chaîne de valeur ».

La capacité de communication, et la compétence relationnelle, vous paraissent-elles encore d’actualité ?

« La capacité de communication, elle n’est pas nouvelle, mais reste d’actualité. Toute personne pourvue de responsabilité est une courroie de transmission. Le manager doit démontrer des aptitudes de leadership personnel. Reconnu comme digne de confiance et donc convaincant, il doit suggérer du bon vouloir de la part de ses collaborateurs pour les mener vers la réalisation des objectifs mais aussi vers la transformation. Le manager d’aujourd’hui n’est plus expert tout seul, celui qui le reste n’est pas efficace. Les compétences relationnelles, si elles ne sont pas expressément formulées, demeurent essentielles. Le manager doit concilier exigence et bienveillance. Se mettre à la place de l’autre, faire preuve d’empathie est une qualité primordiale notamment pour le middle-management dont la mission d’entre deux est délicate ».

Les technologies de l’information bouleversent le paysage, dans quelles mesures impactent-t-elles le recrutement des managers ?

«Il n’y a plus un métier qui ne serait pas concerné par la data ou le digital. La révolution est en marche ! Ces technologies viennent se nicher dans des fonctions où on ne les attendaient pas forcément. Les postes de Direction Générale, qui étaient observatrices de l’expertise sont elles aussi de plus en plus concernées. Les organisations introduisent des dirigeants qui doivent impérativement maîtriser ces technologies. Il n’est plus envisageable de pouvoir faire carrière sans. D’ailleurs, les entreprises qui peinent à évoluer, sont gérées à l’ancienne et n’ont pas su faire évoluer leur état-major ».

Vous disiez en préambule qu’il est impossible de prévoir l’avenir. Du coup, quelle qualité en particulier peut-on exiger du dirigeant pour donner du sens quand le brouillard tombe? 

« Le manager doit se positionner dans une logique de veille continue. C’est une capacité fondamentale à cultiver, pour capter les signaux, les tendances, en résumé ce qui fera la réalité de son entreprise demain. C’est une aptitude qui est par exemple réclamée pour la fonction de DSI. Il est tellement difficile de faire les bon choix stratégiques. Les titulaires de ce poste doivent être des baliseurs, des gens qui éclairent le chemin. L’entreprise a besoin de faire monter à bord des managers qui la font avancer et lui font prendre le bon cap ».

Ces « savoir-faire » et « savoir être », concerneront ils certaines fonctions en particulier ou compte tenu des mutations actuelles seront-elles nécessaires pour l’ensemble des collaborateurs ?

« Objectivement, oui tout le monde est concerné, en tous les cas les cadres le sont tous. Même si ce n’est pas une révolution et une nouveauté pour les dirigeants entrepreneurs. L’introduction des technologies de l’information, casse les hiérarchies traditionnelles. Mais tout le monde ne dispose pas du même niveau de formation au démarrage. Les organisations nous demandent des cadres pourvus de toutes ces qualités, avec 100% d’expertise, sans miser sur la formation en interne. Nous aimerions qu’elles investissent sur ce point en particulier. La réalité du marché doit induire des compromis. Les organisations définissent des postes qui ne tiennent pas toujours compte de la réalité des populations, le mouton à cinq pattes est de plus en plus compliqué à dénicher, nous ne recrutons que des femmes et des hommes ».

Pour conclure, que manque-t-il in fine pour réellement progresser dans l’organisation ?

« Les managers doivent impérativement trouver ou retrouver le goût du risque. Il y a encore trop d’autocensure dans l’entreprise. Accepter le risque, c’est tout simplement accepter de gagner. Et à part gagner que peut-t-il arriver d’autre ? Dans l’organisation, tout est pensé, cadré, digéré, processé, le manager doit pourtant lutter pour garder sa dimension personnelle et l’assumer. Le bon manager est celui qui accepte de se dire qu’il ne peut être champion tout seul, sait s’entourer des compétences qui lui manquent, bref qui complète le puzzle avec agilité ! ».

*Définies notamment par Tony Wagner, chercheur au sein de la Harvard Graduate School of Innovation, les « soft skills » sont au nombre de sept :

– Esprit critique et résolution de problèmes

– Capacité créative et d’innovation

– Capacité de compréhension globale des situations et notamment d’un point de vue transculturel

– Capacité de communication et compétences relationnelles

– Maîtrise des technologies de l’information

– Capacité à apprendre tout au long de sa vie, capacité à évoluer dans sa carrière et donc de changer de travail

– Capacité à être agile et à entreprendre. Gestion de soi agilité émotionnelle