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Politique RH des ETI et groupes patrimoniaux : régénérescence programmée !

En présentant un caractère endémique, la politique RH des ETI et plus particulièrement des groupes patrimoniaux soulève depuis toujours les mêmes observations. Parce que bien souvent fondées sur un savoir-faire spécifique, parce qu’attachées à une histoire, ces entreprises peuvent parfois rencontrer des difficultés pour faire évoluer leur modèle de politique RH. Et pourtant, la régénérescence de ce dernier devient un enjeu majeur pour la croissance et le développement de ces entreprises si spécifiques.

Quand l’heure du changement arrive, ce que l’on craint le plus n’est pas de quitter l’avant ni de découvrir l’après. Ce que l’on craint à dire vrai, c’est le passage. Cette notion de passage prend tout son sens lorsque l’on parle des ETI ou des groupes familiaux car avec le passage vient l’idée de transmission, une notion fondamentale, pour ne pas dire vitale pour ce type d’entreprises. Transmettre, oui mais comment ? Transmettre pour protéger, pour préserver, pour continuer. Ou transmettre pour se transformer ? Pas de croissance, pas de développement sans transformation, sans renouvellement des hommes et des générations. La verticalité des ETI ou des groupes familiaux peut rendre moins spontanée la prise d’initiative et l’autonomie ; or ces deux qualités, on le sait, sont requises pour développer une culture managériale adaptée aux enjeux d’innovation et de croissance.

Allégeance vs compétences.

D’autres freins sont à l’origine de ces difficultés : stabilité de l’actionnariat qui récompense en priorité la fidélité, un turn-over donc forcément faible, une endogamie rassurante mais qui peut devenir sclérosante. Lorsqu’elles décident de recruter, elles choisissent de le faire en interne et quand elles prennent la décision d’accueillir de nouvelles compétences, elles n’y sont tout simplement pas préparées !

Se préparer, ouvrir la porte et peut-être même les fenêtres!, se donner le temps et les moyens de construire une vraie politique RH personnalisée et audacieuse, devient une urgence lorsque l’on constate qu’en France, la majorité de ces entreprises sont : soit rachetées par des grands groupes, soit cédées à des « héritiers » de filiation biologique et/ou professionnelle, avec un taux d’échec atteignant près de 70% ! La diversité est donc l’avenir des ETI et des groupes familiaux à condition qu’elle soit adoptée sans peur, adoptée vraiment, adoptée à 100%. Car cette diversité des profils et des âges doit innerver tous les étages et qu’elle peut très vite mourir de la défiance qui empêcha en France, pendant trop longtemps, les ETI de se rendre attractives aux talents et aux managers brillants.

Confiance et curiosité.

Ce phénomène, on le sait, est assez franco-français. En Europe, en Italie ou encore en Allemagne les « élites » ont toujours été bienveillantes à l’égard de ces modèles d’entreprises. En France, on s’intéresse à elles depuis peu. Mais il semblerait que le temps de la reconnaissance ayant enfin sonné, il puisse peut-être s’accompagner d’une forme nouvelle de confiance, la nourriture vitale de toute entreprise, cellule, individu qui veut innover. A la confiance, il suffit juste alors d’ajouter un peu de cette curiosité enfouie qui ne demande qu’à se réveiller. Pour faire d’une belle ETI ou d’un groupe familial inspiré, une véritable machine à régénérescence programmée !