Conduite des ressources humaines dans les entreprises de croissance – Interview de Philippe Millot, Directeur de la practise Fonctions Corporate

#Innovation #RH #ETI

Pour Philippe Millot, directeur associé d’Arrowman Executive Search, le recrutement de certains  profils corporate peut s’apparenter à une chasse au trésor. A l’image des recrutements de DRH pour des entreprises de taille intermédiaire (ETI) dans des contextes de forte croissance. « Pour ce type d’entreprise, les DRH sont souvent recrutés pour faire évoluer l’organisation et gérer la croissance, mais ils sont très vite cantonnés à des sujets plus opérationnels, souvent faute de moyens internes suffisants », déplore-t-il. Cette approche utilitaire de la fonction RH est, pour Philippe Millot, trop souvent privilégiée alors que ces entreprises  sont soumises à de fortes pressions, tant sur leur marché, que sur la gouvernance interne. « Dans les entreprises de croissance, les directions générales possèdent  souvent une approche très  descendante de la gestion des ressources humaines avec la plupart du temps  une communication vers l’ensemble des collaborateurs  sur un modèle assez proche de celui des start-up. Le fait que le dirigeant soit le principal actionnaire de l’entreprise favorise naturellement cette approche parfois destructrice pour l’éclosion de jeunes managers talentueux », explique Philippe Millot. Selon lui, la fonction stratégique des Ressources Humaines se heurte au mur de la direction générale qui cantonne le RH à l’accompagnement opérationnel des décisions, dans une approche quantitative et insuffisamment prospective de la fonction.  « Or, rappelle Philippe Millot, le DRH doit être apte à aider les organisations en les accompagnant au gré de leur  transformation et de leur évolution.  Pour assurer cette approche stratégique de la ressource humaine il devra travailler de concert avec le PDG, voir le coacher dans ses décisions plutôt que de se contenter d’entériner ses décisions. Les DRH que nous recherchons sont des stratèges, en mesure de conduire le changement, pas des juristes », conclut Philippe Millot qui assure la détection de ces profils rares pour le cabinet Arrowman Executive Search

Le DRH : un coach ?

Idéalement, le DRH d’une ETI n’a pas commencé sa carrière dans cet environnement.  Il faut qu’il ait acquis des outils structurants, possède une pratique  mature des organisations (idéalement sous différentes formes de gouvernance) et un vécu professionnel suffisant  pour être en mesure  de structurer l’entreprise.  Lors de ses recherches, Philippe Millot privilégie des personnes dont la trajectoire professionnelle a traversé des secteurs et entreprises variés. Un parcours qui a favorisé l’acquisition d’un sens décisionnel et tactique. Ce profil  mature maîtrise parfaitement la psychologie et les leviers de motivation.  Sa connaissance des organisations, des contraintes économiques et de l’environnement concurrentiel permettra à  ce  profil expérimenté d’adopter un discours efficace  pour interagir avec la Direction Générale et lui faire partager sa vision de l’organisation et de la dynamique interne. En effet de nombreux DG ou PDG  d’entreprise de taille intermédiaire, sont dans une culture orale, dans l’informel, et ne mesurent pas toujours l’impact réel de leur décision. Le DRH devra alors accompagner le DG dans son travail de modelage des organisations et la mise en place de processus formels. Une véritable difficulté car sa relation au temps n’est pas synchrone avec celui des organisations où les blocages psychologiques et les problèmes de cohésion créent de l’inertie. Le DRH devra gérer la double contrainte de conduite du changement à un rythme compatible avec celui de l’entreprise, mais aussi celui des collaborateurs. Il devra aussi concilier culture de l’entreprise et cohésion lors de ses recrutements pour maintenir une dynamique positive en trouvant le modus operandi pour maintenir l’équilibre entre nouveaux entrants et équipes en place. Une gageure, car pour s’imposer auprès du DG, le DRH  devra posséder aussi un vrai sens des rapports de force et du timing, deux compétences nécessaires pour proposer des idées au moment opportun et concrétiser efficacement  « son management d’influence » . En somme, un profil proche de celui d’un coach, une fonction ou écoute, stratégie et tactique sont indissociables.