Avec près de 3 500 entreprises patrimoniales ou familiales, la France dispose dun excellent levier dinnovation et de performance économique. Pour autant, ces entreprises si spécifiques (valeurs, vision de long terme, culture entrepreneuriale, ) sont régulièrement confrontées à des crises de gouvernance et de succession.
Nos ETI, bien que performantes en France et à linternational, présentent un taux de défaillance supérieur à celui de leurs homologues européens (Allemagne, Italie). On constate également que moins de 20% des ETI françaises cédées demeurent patrimoniales contre 60% en Allemagne et 80% en Italie.
Deux raisons principales viennent justifier ce constat :
>> Difficultés de transmission
Le manque de diversité, avec une famille omniprésente ou surreprésentée, induit bien souvent des enjeux affectifs très forts et un manque de projection et de préparation. Lentreprise a donc tendance à rester figée sur ses acquis atour dune stratégie moyen-long terme qui manque cruellement dambition.
>> Difficultés de renouvellement managérial
Avec une population dirigeante vieillissante, 34% des dirigeants ont plus de 60 ans et 18% plus de 65 ans, la problématique du renouvellement managérial se pose régulièrement. Le management de nos ETI patrimoniales doit souvrir sur lextérieur pour acquérir et développer de nouvelles compétences. Les fonctions Corporate (RH, Finance, Achat, IT, …) sont également trop souvent négligées et considérées comme « secondaires ». Or, ces fonctions jouent un rôle capital dans la structuration et le développement de lentreprise.
ARROWMAN KEY INSIGHT
Afin de conserver lADN de lentreprise et aborder sereinement lavenir, Philippe MILLOT conseille danticiper la succession en mettant en place une gouvernance adaptée :
- ? un board, plus ouvert composé dadministrateurs indépendants, anticipe et sécurise ces périodes de transmission et prend plus facilement certaines décisions;
- ? une forme juridique adaptée de type « Directoire & Conseil de Surveillance » peut aussi permettre de sécuriser lactionnariat historique de lentreprise tout en renouvelant progressivement son management.
Philippe Millot recommande également de porter une attention particulière aux « soft-skills » dans lévaluation des managers amenés à conduire le changement au sein des ETI patrimoniales. Leadership, écoute, capacité à appréhender la dimension plus complexe et affective de lETI patrimoniale figurent parmi les qualités indispensables pour ces nouveaux dirigeants.
Philippe Millot estime que la Direction Générale doit être en mesure de sappuyer sur des compétences Corporate efficaces et structurantes pour lentreprise.
- ? Le Directeur Financier occupe ainsi un rôle clé dans le pilotage de lentreprise, lévaluation des marges de manuvres et, dune manière générale, la sécurisation de la croissance de lentreprise (financement, cash-management, ).
- ? Le Directeur des Ressources Humaines joue pour sa part un rôle déterminant et moteur dans la transformation sociale de lentreprise (transmission, renouvellement culturel, développement des compétences, anticipation des conflits sociaux, ).
L’objectif général est d’accompagner les mutations dune entreprise qui doit grandir et évoluer sans perdre les repères et les fondamentaux qui ont fait son succès.
Philippe MILLOT est lun des Directeurs dARROWMAN Executive Search, en charge du développement de la practice Fonctions Corporate et Business Development.
Sources chiffrées : études BPI France
