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Transmission et renouvellement managérial au sein des ETI patrimoniales

26 février 2016
-
FONCTIONS CORPORATE - BUSINESS DEVELOPMENT
-
Publié par Philippe Millot

Baum aus Kpfen in Regenbogenfarben  Vektor und freigestellt

Avec près de 3 500 entreprises patrimoniales ou familiales, la France dispose d’un excellent levier d’innovation et de performance économique. Pour autant, ces entreprises si spécifiques (valeurs, vision de long terme, culture entrepreneuriale, … ) sont régulièrement confrontées à des crises de gouvernance et de succession.

Nos ETI, bien que performantes en France et à l’international, présentent un taux de défaillance supérieur à celui de leurs homologues européens (Allemagne, Italie). On constate également que moins de 20% des ETI françaises cédées demeurent patrimoniales contre 60% en Allemagne et 80% en Italie.

Deux raisons principales viennent justifier ce constat :

       >> Difficultés de transmission

Le manque de diversité, avec une famille omniprésente ou surreprésentée, induit bien souvent des enjeux affectifs très forts et un manque de projection et de préparation. L’entreprise a donc tendance à rester figée sur ses acquis atour d’une stratégie moyen-long terme qui manque cruellement d’ambition.

       >> Difficultés de renouvellement managérial

Avec une population dirigeante vieillissante, 34% des dirigeants ont plus de 60 ans et 18% plus de 65 ans, la problématique du renouvellement managérial se pose régulièrement. Le management de nos ETI patrimoniales doit s’ouvrir sur l’extérieur pour acquérir et développer de nouvelles compétences. Les fonctions Corporate (RH, Finance, Achat, IT, …) sont également trop souvent négligées et considérées comme « secondaires ». Or, ces fonctions jouent un rôle capital dans la structuration et le développement de l’entreprise.

 

ARROWMAN KEY INSIGHT

Afin de conserver l’ADN de l’entreprise et aborder sereinement l’avenir, Philippe MILLOT conseille d’anticiper la succession en mettant en place une gouvernance adaptée :

  • ? un board, plus ouvert composé d’administrateurs indépendants, anticipe et sécurise ces périodes de transmission et prend plus facilement certaines décisions;
  • ? une forme juridique adaptée de type « Directoire & Conseil de Surveillance » peut aussi permettre de sécuriser l’actionnariat historique de l’entreprise tout en renouvelant progressivement son management.

Philippe Millot recommande également de porter une attention particulière aux « soft-skills » dans l’évaluation des managers amenés à conduire le changement au sein des ETI patrimoniales. Leadership, écoute, capacité à appréhender la dimension plus complexe et affective de l’ETI patrimoniale figurent parmi les qualités indispensables pour ces nouveaux dirigeants.

Philippe Millot estime que la Direction Générale doit être en mesure de s’appuyer sur des compétences Corporate efficaces et structurantes pour l’entreprise.

  • ? Le Directeur Financier occupe ainsi un rôle clé dans le pilotage de l’entreprise, l’évaluation des marges de manœuvres et, d’une manière générale, la sécurisation de la croissance de l’entreprise (financement, cash-management, …).
  • ? Le Directeur des Ressources Humaines joue pour sa part un rôle déterminant et moteur dans la transformation sociale de l’entreprise (transmission, renouvellement culturel, développement des compétences, anticipation des conflits sociaux, …).

L’objectif général est d’accompagner les mutations d’une entreprise qui doit grandir et évoluer sans perdre les repères et les fondamentaux qui ont fait son succès.

Philippe MILLOT est l’un des Directeurs d’ARROWMAN Executive Search, en charge du développement de la practice Fonctions Corporate et Business Development.

Sources chiffrées : études BPI France

Tags
ETI patrimonialesPmillot
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Philippe Millot

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